借销售总监要统揽之事成HR成长之道

作者徐宁神采奕奕 2026-04-06 11:28 7210

内容来自 2026-04-08 打卡话题

我们是医美机构，总部在深圳，东莞设有分部。市场总监全权负责深圳区域销售团队，同时还管辖东莞A区域，手下管理十余人。如今负责东莞B区域的市场经理（直接对老板负责）提出离职，总监立刻向老板暗示，想把B区域也一并收归自己管理。
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老板心有不安，找HR商量。
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问题关键在于：能干的下属早就被这位总监挤走、边缘化，现在留下的都是能力平庸、威胁不到他地位的人，没人能接手B区域。如果你是HR，你会给老板什么建议？既不影响业务，又能制衡权力？

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摘要：医美机构东莞B区域经理离职，市场总监立刻伸手想吞并全境。老板心知肚明：总监手下全是庸人——能干的早被挤走，留下的都是听话的。交，等于把命门交出；不交，业务可能动荡。这不是临时起意，而是总监“去能留庸”的精心布局。作为HR，你若只替老板想出“分权、掺沙、悬剑”三招，那仍是救火队员。真正的成长，是借此事完成三级跳：第一跳，从“答题者”变“提问者”——先问老板三个问题，帮他理清真正担忧；第二跳，学会用“权力地图”看透局面——分析谁掌握资源、信息和弱点；第三跳，从“一次性战术”到“系统性制度”——把轮岗、接班人、越级沟通变成永不失效的规则。

从救火到建制，HR的成长三台阶

一、局面：总监的“去能留庸”局

东莞B区域经理突然离职。市场总监（管着深圳+东莞A）立刻向老板暗示：B区域也交给我吧。理由很正当——“我熟悉业务，能快速稳住”。

老板心里打鼓。他不是担心总监没能力，而是担心这个人太有能力——有能力到把身边所有能干的下属都挤走、边缘化，留下的十余人全是平庸听话之辈。为什么？

能干的人可能被老板直接赏识，会威胁他的地位，必须排挤。

平庸的人离不开他，反而成为他向老板谈判的筹码：“除了我，没人能管这块业务。”

如今B区域空出来了，他伸手要。一旦深圳+东莞全境归他调度，他就成了不可替代的节点——老板想动他，业务可能崩；不敢动他，他以后要权给权、要钱给钱。

兵法点破：这叫“假途伐虢”——借“接管业务”之名，行“独揽大权”之实。

二、老板的困境：投鼠忌器

老板两难：

不敢放：交给他，等于把命门交出。未来他想提条件，老板毫无制衡。

不能不放：B区域没人管，业务不能停。硬拦着，他可能消极配合，业绩下滑还是老板背锅。

兵法点破：这叫“投鼠忌器”——鼠是总监，器是B区域的业务。

老板找HR商量：“你说怎么办？”

三、普通HR的做法：给三招“救火方案”

如果HR直接埋头想方案，可能会给出这样的三招（零新增岗位版）：

第一招：分权——同意他接管，但把B区域的“客户运营”拆出来，由老板从现有团队中指定一人直管。
第二招：掺沙——从他现有团队中调一人去B区域当代理负责人，但人事考核权收归老板。
第三招：悬剑——推行区域轮岗制，并暗示三个月后业绩下滑将调整管理模式。

这三招不错，能制衡。但问题是：下次总监换个玩法，你又得重新想。 HR永远在救火，永远成不了老板的战略伙伴。

四、HR的成长三台阶：从救火到建制

真正的成长，不是替老板出招，而是让自己长出“出招的能力”。借这个案例，HR可以完成三级跳。

第一台阶：从“答题者”到“提问者”

当老板问“怎么办”，一个成长中的HR不会立刻给方案，而是先问三个问题：

“老板，您最担心的是业务垮掉，还是总监权力过大？”

“如果完全拒绝他，您觉得他会有什么反应？”
“您有没有想过，他为什么敢这么明目张胆地伸手？”

这三个问题，比任何方案都更能帮老板理清思路。老板可能会说：“我担心的是……其实我更怕……”——HR由此从“工具人”升级为“思考伙伴”。

第二台阶：学会用“权力地图”看透局面

很多HR只懂招聘、薪酬、员工关系，但不懂“权力 dynamics”。总监的“去能留庸”是一个组织权力游戏。HR要成长，必须学会画一张简单的权力地图：

角色	掌控的资源	信息优势	弱点
总监	销售团队、客户关系	知一线细节	手下全是庸人，业绩依赖个人
老板	财务、任命权、品牌	知公司战略	不掌握B区域细节，被信息封锁
B区域员工	客户运营经验	知B区域日常	无晋升通道，可能被收编