又到了做绩效考核的时候。
老板急了：“今年业绩不好，必须得动真格的，该扣就扣！”
HR连夜赶出一套考核表，密密麻麻几十个指标。销售要看业绩，行政要看服务满意度，技术要看项目完成率……
表格做得很漂亮。
可到了打分的时候，管理者犯难了。
你说要扣张三的分吧…
张三是老员工，平时关系不错。
要扣李四的分吧…
李四下个月还要配合你完成项目呢。
算了算了，都给90分吧。
大家都好，谁也不得罪。
结果呢？
员工一看，又是90分。跟上个月一样，跟去年一样。
考核变成了走过场。
老板一看业绩还是没起色，更急了：“你们HR到底干什么吃的？考核都不会做？”
HR也憋屈：“我做的表格没问题啊，是管理者不敢打分。”
管理者也委屈：“我打了低分，员工就闹情绪，影响工作怎么办？”
你说，这事儿怪谁？
怪老板急功近利？怪HR不够专业？还是怪员工不配合？
其实都不是。
真正的问题在于，很多企业把“绩效管理”当成了“绩效考核”。
这一字之差，决定了成败。
为什么你越考核，员工越反感？
什么叫绩效考核？
就是HR做一张表，上面密密麻麻写满指标。
销售要看业绩，行政要看满意度，技术要看项目完成率。
月底了，管理者拿着表，给每个人打分。
分高的奖钱，分低的扣钱。
简单粗暴，看起来很有道理。
可问题就出在这个“看起来”上。
人是感性的动物。
我见过太多企业，表格做得很专业，指标设计得很科学。可到了执行的时候，全都变了味儿。
为什么？
因为你在跟人性对抗。
中国人讲人情。你跟我一起吃过饭，喝过酒，平时关系不错。现在你拿着表格，要扣我的分、扣我的钱。
你说我心里能舒服吗？
这话虽然不好听，但就是这么回事儿。
所以你会看到，很多企业的考核，最后都变成了“轮流坐庄”。
这个月给你90分，下个月给他90分。大家轮着来，谁也别说谁。
皆大欢喜。
可老板不高兴啊。
业绩没上去，工资照发，奖金照拿。这算什么考核？
于是老板下狠心：“必须拉开差距！必须有人拿A，有人拿C！”
管理者硬着头皮，给了几个人低分。
员工一看，炸了。
“凭什么扣我的分？我哪里做得不好？”
“去年我也是这么干的，怎么今年就不行了？”
“我干了这么多年，你现在说我不行？”
你看，这就是人性。
员工开始把考核，当成是“找茬”。一看你拿着表格过来，心里就一个念头：又来扣我钱了。
本来好好的团队氛围，被考核搞得人心惶惶。
这就是很多企业的现状：不考核，大家混日子；一考核，员工就反感。
进退两难。
绩效管理到底是什么？
那绩效管理应该是什么样子？
跟考核有什么不同？
绩效管理，不只是打分这一个动作。
它包括：目标设定、过程管控、结果评估、持续改进。
什么意思？
就是你得先跟员工说清楚：今年要做什么？做到什么程度算好？
然后在过程中，不断地跟员工沟通：进度怎么样？遇到什么困难？需要什么支持？
发现问题，立刻调整。
而不是等问题出来了，再去问责。
就像炒菜。
你不能等菜炒糊了，再去骂厨师。
菜都糊了，你骂他有用吗？糊了就是糊了，大不了重新炒一盘，但耽误的时间可回不来了。
而是在炒的过程中，提醒他火候、调料、时机。这样菜才能炒好。
绩效管理也是这样。
管理者不是裁判，是教练。
你的职责，不是拿着放大镜找员工的错，而是帮助他成长、帮助他成功。
员工愿不愿意做？有没有能力做？
有心无力？那就培训他，让他有这个本事。
有力无心？那就激励他，让他愿意全力以赴。
你看，这才是绩效管理的本质。
不是打分、扣钱、惩罚。
而是帮助员工变得更好，帮助公司实现目标。
绩效管理的背后，是战略分解，是过程管控，是能力培养，是激励机制。
这些都做到位了，绩效管理才能真正发挥作用。
做对三件事，绩效才不会失灵
那到底该怎么做绩效管理？
我认为，有三个关键词：目标驱动、培育人、兑现承诺。
先说第一个，目标驱动。
绩效管理，得帮公司实现目标。不然就是自己跟自己玩儿。
什么叫目标驱动？
就是你所有的考核指标、所有的管理动作，都要围绕公司的战略目标来设计。
做任何事，都要问一句：这事儿能帮公司实现目标吗？
答案是“不能”？那你还折腾个啥？
有些老板可能觉得这话太狠了。
但你看华为任正非怎么说的：“什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费，我没让你赔钱就不错了。”
这话听着不好听，但就是这么回事儿。
公司要的是结果，不是过程。
你天天加班，辛辛苦苦，但业绩没上去，客户没满意，那对不起，这就是无效劳动。
所以绩效管理的第一步，是把公司的战略目标，分解成部门目标、岗位目标。
假设公司今年要做到1.5亿销售额，增长30%。
这就像盖房子。
你不能只说“我要盖栋大楼”，就让工人开始干。得先画图纸，算钢筋水泥要多少，分几层盖，每层多高。
绩效目标也是这样。
得把1.5亿拆开：销售部门要做什么？研发部门要做什么？行政部门要配合什么？
然后把这些事情，变成可衡量的指标。
销售要签多少单？研发要出几个新产品？行政要把成本控制在多少以内？
这样，每个人才知道自己要干什么，干到什么程度算好。
再说第二个，培育人。
绩效管理的核心，是帮助员工成长。
很多企业做绩效，只盯着“考”，不管“育”。
结果就是，员工越考越差，越差越考，最后变成了恶性循环。
什么叫培育人？
就是你得在过程中，不断地跟员工沟通：进度怎么样？遇到什么困难？需要什么支持？
我见过一个销售经理，每周一早上，雷打不动开15分钟站会。
不谈业绩，只问三个问题：
这周要见几个客户？遇到什么卡点？需要我帮什么？
有个销售说，客户要样品，但仓库说没货了。
经理当场拍板：我下午去找生产部门，明天给你搞定。
你看，这才是过程管控。
不是等月底发现没完成业绩，再去骂人。而是发现问题，立刻调整。
把问题消灭在萌芽状态，才是管理者的本事。
最后说第三个，兑现承诺。
这个最重要。
你说要奖，就得真奖。你说要罚，就得真罚。
别今天说这个，明天又改了。更别说好的不兑现，只有罚的兑现。
很多企业，年初信誓旦旦定了目标、定了奖金。
到了年底，业绩真上去了，老板开始心疼钱了：“今年经济不好，奖金减半吧。”
你说员工怎么想？
下次你再搞绩效，谁还信你？
绩效管理，最怕的就是朝令夕改，有罚无奖。
目标驱动、培育人、兑现承诺，这三个关键词说完了。
听起来挺简单，但做起来呢？
很多中小企业还是不知道从哪儿下手。
光有热情不够，还得有方法
那对于中小企业来说，到底该怎么做绩效管理？
我见过很多老板，一听说绩效管理好，立刻就想上。
恨不得明天就把制度定下来，后天就开始执行。
结果呢？
往往做到一半，发现问题一大堆，最后不了了之。
为什么？
因为准备不足。
我认为，中小企业做绩效管理，得做好三个准备：找对人、准备好、说到做到。
第一件事，找对人。
绩效管理，必须有人来牵头。
这个人，得在公司有影响力。
不只是职位上的影响力。
更重要的是，他能用自己的行动，带动别人、影响别人。
大家服他。
这个人，还得认同绩效管理的理念。
如果他自己都不信，怎么让别人信？
这个人，还得懂绩效管理。
目标怎么定？过程怎么管？考核怎么做？这些可都是专业活儿。
别指望找个HR，给他一本书，就能搞定。
第二件事，做好准备。
先说钱的问题。
绩效做好了，员工业绩好，奖金就得发。你账上得有钱。
别到时候业绩上去了，奖金发不出来，那就尴尬了。
再说资源。
流程梳理清楚了吗？岗位职责明确了吗？考核数据能拿到吗？
这些基础工作不做好，绩效管理就是空中楼阁。
最后说心理准备。
老板要有决心，中层要有信心，员工要有耐心。
别指望一蹴而就，这事儿得慢慢来。
第三件事，说到做到。
定了制度，就得执行。
别今天这样，明天那样。更别只有惩罚，没有奖励。
我见过太多企业，制度定得很好，执行起来就变了。
老板看谁顺眼，就给谁开绿灯。看谁不顺眼，就拿制度卡他。
这样下去，制度还有什么公信力？
绩效管理，不是一天两天的事。
它需要时间，需要耐心，需要持续优化。
但只要你坚持做对的事，坚持以目标为导向、以人为本、说到做到，绩效管理就一定能发挥作用。
别让绩效管理，变成绩效折腾。
你现在的绩效管理，是在帮公司实现目标，还是在走过场？
是在帮员工成长，还是在跟员工对抗？
是说到做到，还是朝令夕改？
如果这三个问题，你都能回答“是”，那恭喜你，你的绩效管理，已经在正确的路上了。
如果不是，那或许该停下来，好好想想：你到底想要什么？
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