今天的话题挺有意思的 公司只有30-40人，相当于大企业一个部门的人数，老板可以做到对每一个员工情况都很了解，包括并不限于员工的工作能力、工作状态、任务目标完成情况等，可以说没有绩效管理，老板也能做到对现有人员的精准管理。 但老板依然提出要搭建绩效管理体系的诉求，为啥，无外乎两种原因，一种是外部原因，老板可能在与其他创业公司的朋友们交流时发现，公司没有绩效管理，就如同女人逛街没有化妆一样，好像有点不合时宜的“落后”。 另一种原因就是内部原因，老板对30-40员工每个人都熟悉，反之也就意味着每一位员工都对老板很熟悉，大家都是一个战壕里的伙伴，战友情谊浓厚，但是在分奖金、分蛋糕时明显不可能是所有员工均分，老板这时候碍于“情面"会发现这个蛋糕不好分啊，分得少的员工会有意见堵自己门口怎么办。 所以HR在设计绩效考核体系时，不求多么”高大全", 因为从老板到员工，大家都没有打算花多少精力在绩效考核这件事情上，只求简单有效，就是说要能在分配蛋糕时，作为公开的依据，大家都能认同没有意见。 在与老板沟通并验证上述需求无误之后，我们就可以明确绩效制定基本要素了。 1、考核周期 小企业的经营管理最大的特点就是灵活、随时调整，所以考核周期最好是比较短，月度最佳。月初定完目标，月中跟进，月底考核，将考核管理与日常管理动作结合起来，不用再增加太多额外的考核工作量。 2、考核方式 考核方式尽量简化，员工自评+领导考评即可，360评分完全没有必要，公司人数少时，员工之间的交际非常多，可以说彼此都非常了解，“人情社会"氛围非常浓厚，这时候搞360评分只会是”人情分“的流于形式。 3、考核目标 在设定考核目标"O"时，不要设定太多，建议3-4项足够，小公司的优势是人心更容易聚拢，无论是销售部门、产品部门、客服部门还是人力行政财务部门，大家都只聚焦一个事情，就是当期的盈利目标是否实现?攻坚的大单子是否拿下？ 这时候无论是部门边际还是岗位边际，其实都不会很清晰，因为一个人要当多人用，一人兼多岗，缺人了其他人都顶上的情况经常出现，于是就会出现财务请假了，行政帮助开发票，销售临时需要资料，产品部门给跑腿送上门，前台每人，客服帮助接待客户等各种情形都会自然而然的发生。 所以这种情况下制定绩效考核目标，就不能按照大公司那一套来做，可能每个人的“O"中都有一个财务指标：回款额或者销售额，而且目标不会分得特别细，因为公司整体情况就是目标大家一起扛，虽然有分工但是需要打仗了，人人都是士兵。 4、绩效奖金 一般情况下，老板是不愿意在员工现有工资结构基础上，额外增加一笔绩效工资项目的，这就意味着人工成本直接要增加不少，但没有绩效奖金，对于员工来说，则完全没有激励效果，会让绩效考核彻底成为摆设。 平衡了老板与员工立场，有一个能够让大家都能接受的方案就是，设定基础目标作为基准线： 基础目标是一个小范围，这个范围内公司是保持现有正常盈利水平，员工没有额外绩效奖金，但年度会根据公司整体财务数据情况，发放年终奖金作为补充与平衡。 如果低于基础目标了，就意味着公司的开始出现”亏钱"事实或者迹象了，在这个范围内，员工会被扣除少量比例的工资作为“对赌资金”，这个扣除更多的是“形势大于内容”，只是让员工警醒目前的公司面临的形式比较严峻。 如果高于基础目标，作为“对赌形式”，公司在盈利的同时也要舍得拿出一定的奖金来绩效大家，根据超额范围，员工按例比获得绩效奖金。 总之，小企业要做绩效管理，简单有效是目标，实用主义是手段，设定合理的考核周期、目标、奖金激励形势，结合企业实际经营情况，顺应人心、人性，做到简单、高效。
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1楼 Jolian
不错，不能一接到任务就开始根据绩效理论搞一套高大上的方案出来，重点是要搞清楚老板想要推绩效的初衷是什么，才能做到有的放矢。绩效方案没有最好，只有最合适。