还是先举个栗子 我曾经以HRD的职位加入某公司，入职后发现前任HRD与各业务部门负责人关系非常紧张，据说矛盾已经升级到互骂的程度，别说信任了，连基本的合作都很难实现。业务部门有需求，宁愿部门内部自行想办法解决，也不愿意找HR进行专业咨询。 为啥呢，通过调查，我有一个很有意思的发现 这位前任HRD专业能力非常强，在进入公司后，为了凸显其业绩与话语权，曾经说服老板启动全员人才盘点项目，但是盘点之后却没有应用，也就是说业务部门管理者们在配合了一通之后，发现这个项目做完，没有后续，既没有与人员培养晋升结合起来，也没有与绩效管理结合起来（当时甚至都没有建立绩效考核体系）。 与某测评机构合作高价引入了管理层测评体系，但这种测评没有背后管理数据做支持，只能是纯软性管理素质测评，这种测评如果应用在管理岗位就职之前，比如招聘筛选时、竞聘时，做完录用决策的参考依据是没有问题的，但是对于已经就职多年的管理者群体来说，这样的测评就只能是纯“摸底"，为后续的管理提升培训做方向引导，是企业人才培养长期项目之一。 但公司只是处在快速上升阶段，各业务部门所亟需的是如何满足其人才招聘需求，快速融入与带教需求，人才晋升与绩效考核管理需求，因为没有这些管理工具与体系，管理者们在对团队进行管理时就缺少”抓手“，只能是凭各自的管理经验来进行参差不齐的管理。 于是这位HRD的努力方向就完全与各管理层的人力管理需求方向，在两条不相交的并行线上各自狂奔，不会有交集，也不会有促进，这样的努力就只能是自嗨式，满足自我表现需求，但结果却惨不忍睹。 所以，HR如何快速赢得业务部门的信任？关键在于你得学会换位用业务思维来思考。 业务部门的管理者，往往不太懂专深的人力管理知识，他们只是根据实际管理需求，需要几种管理抓手。 首先是绩效管理，管理者如何激励员工？这就需要绩效管理来帮忙，在团队内部建立多劳多得，勇者胜出的奖金分配机制，用业绩与结果说话，是业务部门的惯性思路，绩效管理就是促进其思路落地、执行的有效工具。 其次是人才满足，业务部门要实现其部门目标，就离不开人才的布局，要满足其人才需求，除了招聘之外，还要做好新员工入职融入、培养、跟进、带教，员工关系管理要切实帮助管理者们实现新人的高留存率。 再次是人才晋升管理，销冠在实现高收入之后，还想转管理岗位，业绩排名前五的员工，想实现职级晋升，这些都是很普遍的业务部门人员管理诉求，所以需要帮助业务部门建立其胜任力模型与员工晋升通道，让员工清楚自己的晋升方向，目前的短板是什么，提升方向是什么，如何实现自己的职业发展需求等。 最后就是文化建设，业务部门追求团队作战，需要团队有比较好的凝聚力与向心力，这就需要结合企业的文化建设，在部门内部形成管理原则，并跟进企业的文化需求，在部门内部建立其文化执行体系。 综上所述，如果HR通过上述的人力管理方向，通常能够让业务部门感到有HR的支持，就是如虎添翼，而一旦让管理者们感受到HR的专业与支持力量，他们就会慢慢形成有问题找HR的思维，而信任就是在这样的一次次合作与支持中建立起来的。
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