背景：某公司两班制，职能人员为长白班。目前绩效方法均为绩效考核，打分发钱等模式。一旦发工资后，绩效低，心情低落且工作满意度下降严重。目前出现以下情况，生技人员上班8小时，18：00下班后拒绝接听任何关于工作的电话和处理工作事宜。导致生产部晚班出现的设备故障，生产问题，流程漏洞无法及时解决，造成生产停滞，次品率上升，机台停机等，出现订单延迟严重现象。目前还有一个现象是该部门缺乏主管，该部门上级为副总兼管，平时公务繁忙，无法时时在公司。
需求是如何通过绩效管理来解决这个问题？
一：定义问题
1、现有绩效只看打分发钱，和责任，响应，生产结果不挂钩。
2、生技是长白班，但生产是两班，公司要求承担24小时技术责任，收入不变，工时不变，责任被强行扩大，只加考核，不加激励，不做支持，导致生技强烈反抗。
3、没有设置应急响应机制，也没有对应的激励/约束。
4、员工心态：干好干坏工资差不多，多干多烦，不如准时下班。
5、部门无主管，副总忙不过来，没有盯过程，盯结果。
正确定义问题：如何让生产在24小时内不因技术问题而停产。
问题本质：缺少过程管控，技术问题上是否有标准处理时间周期，出现未在有效时间内完成处理后，没有主管进行过程管控，缺少资源加持导致效率下降。单一的绩效考核无法激发员工的主动性，更无法解决跨班次工作衔接的实操痛点。
二：提出核心建议（两部份）=假设+触动点
第一部份：我们要执行什么？
第二部份：为什么我们要执行？
我们要执行什么？
面对老板： 我们应该建立绩效管理，因为我们可以减少X百万金额的损失。
面对生产经理： 我们应该建立绩效管理，因为我们可以减少X KK的产能损失。(kk为产量单位）
面对运营总： 我们应该建立绩效管理，可以将订单提前Y天进行交付。
面对不同的沟通对象，要设置能触动沟通对象的话术以及关注点。
在确定好核心建议后，你需要问自己以下几个问题：
1、我的建议（假设）是否清晰可行？
2、对这个想法不熟悉的人能否知道我在建议他们做什么？
3、我是否设置了可以让利益相关人产生共鸣的触动点？
4、我是否正确的用假设在先，触动点在后的顺序写下了我的核心建议？
5、我是否将我的想法能创造的价值用占位符代替？
6、如果我设置了多个触动点，它们的数量是否在3个以内？
7、我是否按照对利益相关人重要度的顺序排列了触动点？
当你们对自己的核心建议感到满意是时，也可以肯定地回答上面的7个问题时，你就已经准备好构建义方案的框架了。
三：搭建框架
框架有两种基础结构：层形结构、列形结构。
怎么区分是要用层形结构，还是列形结构，取决于你的汇报对象。
1、如果你的沟通对象不了解主题的背景或者沟通对象抵触你的建议，使用层形架构能让对方以开放的态度去听你讲述。——选择层形结构
2、当你的沟通对象非常熟悉你的主题内容时，或者不需要你提供所有信息的情况下，采用列形结构更合适，它适用于我们跟直接领导或者是你经常接触利益相关人。——选择列形结构
本次框架我选择层形结构
注意，不同的沟通对象需要不同的框架，短期来看这是增加你的工作量，长远来看它绝对能节省你的时间。特别是当你识别到谁是这个方案的最终决策权时，那么他是适用于你用什么框架，那么就用哪个框架。方案通过并被接纳才是本次汇报的最终结果。
测试框架的完整度
绩效考核不等于绩效管理，绩效管理是五大环节：目标制订——过程监控——考核评估——结果反馈——应用结果。
很多领导或者HR会不自信，为什么这么说？觉得绩效一旦认真做了，就必然要淘汰员工。这是不是大多数的人的想法。认为搞绩效最终的目的就是淘汰人，其实这是错误的想法，不搞绩效管理才是形式化，之所以这么想是不够自信啊，担心绩效结果出来后，员工一旦扣绩效情绪化，流失率就是大，人一走HR招不到人，生产管理更难，HR招聘压力大，培养成本更高。为什么会这样？那是因为做的都是绩效考核而非绩效管理。绩效管理其中一环是相当重要的，那就是过程监控，做为员工的上级不能等月底员工绩效结果出来的才进行介入，而是进行每周，每半个月对员工进行绩效追踪及辅导，带领员工在月底时一起完成绩效指标，这才是绩效管理的最核心。那么问题又来了，主管每天忙的要死，哪有空搞这些绩效面谈，还按周，按半个月来做绩效改进计划，那不是大大增加工作量吗?这时候HR就要突现价值的，你得会用ROI的思维模式来说服他，建立绩效管理目的就是让他更轻松，解放他每天忙碌的工作。
接下来我们来模拟面对老板的话术：老板，目前的绩效考核导致员工满意度下降，一度形式化，绩效结果无法应用到薪酬激励中，建立绩效管理，可以让公司减少X百万金额。通过过程监控各主管能知道员工的困难点在哪里，用方法引导员工为目标而努力，同时赋能协助员工完成月度目标，将绩效拿到满贯，员工高兴了，技能水平上升，这形成正循环，越做越有，员工的目标及方向没有偏，团队的目标也就完成了，公司的目标自然就完成。一旦进入正循环中，员工绩效满意，产能跟上，交货能力上升。员工流失率下降，招聘成本下降，培养新员工成本下降。因情绪化导致下班失联造成停机损失也将会下降。
接下来请你以跳出框架对其进行批判性的评估，假设你自己就是老板，从他的角度来询问你自己——他想在方案中看到什么。
故事思维
创建故事=创建的内容就是方案的大纲。目的让叙述简明扼要，且像故事一样符合逻辑，让沟通对象改变故有的观点，进行同步我们的方案。
叙述参考点：
“从前……”（背景介绍）
“然后，发生了一些事情”（形势变化）
“最后，我们的英雄拯救了我们，他做了……”(核心建议）
我们生技团队过去是有生技经理，工作上的事情有主管进行监控并给予指导，团队成员能可以请示的窗口并向外要求协助资源，团队成员是积极向上的，有主管替他们说话。目前公司招聘困难，且此岗位薪资要求极高，公司规模小，请的牛人无法正常融入，人才在珠三角居多，不考虑三线城市，进入后出现在薪资倒挂，同时不接受单休。目前此岗位由副总兼管，副总重点在业务上，无法时时兼管，团队成员的困难情绪多及资源开始受限，一线生技无法直线汇报，问题积压在身上，变成到点下班，做多做少都是拿这么多，努力做达不结果还要扣钱，何必这么努力。
生技团队标配6人，实际4人，缺失两人，一人调岗，一人离职。招聘生技主管及成员需持续上线。公司考虑成本问题不上猎头，那么招聘周期或新人融入期会拉长。本身公司受地理位置影响，且规模小，很难招聘顶尖人才进来。
在生技部试点绩效管理，将绩效管理制度倾向以解决核心问题为中心，重新设立绩效目标，在现有人团队成员中拉起一个小组长，进行过程监控反馈，并对接副总调动资源以此来跑通困难点。
1、成立小分队，副总挂帅——HR协助——拉起一名小组长，将生技部目前的工作困难点进行记录登记。以引导方式驱动成员进行思考如何就现在的问题点解决。教练式引导=让对方自己说出：要做什么+怎么做+什么时候做+做不到怎么办。只负责提问，倾听，确认，不替他思考，不替他决定。少说多问，以问题为核心来思考解决方案。不是你替他去做，是让他自己去做，方案是他想的，他才会认，才愿意执行。
2、调整绩效目标，问题全部梳理完成后，以一个月为试点周期，假设本月重点计划为5件事，设立一件事为100分，5件事就是500分，完成即得分，100分设立不同程度点，如学生成绩一样，到什么程度是60分，80分，90分，100分等。如新品评估完成60分，新品评估良率经生技努力良率达90%得80分，良率达95%得90分，良率达98%得100分，以此类推。以等级系数最后方法来核算绩效，如总得分为460分，即绩效系数=460分/500分=0.92，这样的操作好处是明显的看到哪个事情是这名生技的短板，这样绩效改进又有了思路了，主管针对团员的绩效改进计划清晰无比。同时我们还可以设，不同等级系数在什么程度是高潜力高绩效人员，这样又为人才盘点做了贡献了。这样的绩效怎么可能还是形式。如绩效系数大于等于0.9为优秀人才，绩效系数为0.8及以上为良好人才，绩效系数为0.7为称职人员，绩效系数为0.6为基本称职人员，低于0.6为不称职人员。（请以当下企业实际情况来计划，试行期记得抓取好相关底层数据，利于后续分析调整方案）
3、针对达到满分及超前完成工作任务的，小组长及HR，副总评估是否存在绩效目标订低了，如无此情况，设立绩效奖励，成本不上升，如何做，6个人中做不到100%满分的，即他们损失了绩效，即上面的0.92绩效系数，假设他的总工资为9000元，绩效占比30%，满绩效是2700元，0.92系数绩效=2484元，缺失绩效为216元，这笔金额就是设立绩效奖金池的金额 。6人的216元总和=1296元。这个方案解决了干多干少都一个样的问题，多干多得。公司总成本也不会上升。
4、如经过绩效5大环节（目标制订——过程监控——考核评估——结果反馈——应用结果），6名成员都能达到优秀人员，联合财务进行测算，生技部的贡献能带给公司的收益是多少金额。这个时候公司将其中一部份利润分到这个团队上，形成了越做越有。下班不接电话的情况还会有吗？你们细想。再假设，情况并没有想象中的那么好，员工原来的干得好不好都是拿A的，现在都拿不了满绩效。越做越差，怎么办？重点在过程监控这里，小组长的及副总的作用很关键，这里没有处理好，员工会出现不信任，觉得公司最终就是想扣我的钱，我就不配合怎么D。所以小组长及副总要奔着我就是想让你拿为高绩效去的，赋能+辅导+给资源=解决工作上的困难点，让成员在执行过程中能达标。只有这样才能形成正向循环。我永远相信做了才有解决方法，不做即停留在想法上，一点意义都没有。
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