摘要：一个真正被业务相信并愿意找你的HR，一定是能真正的知道业务问题，并能解决业务问题的HR。
不然，你所谓的赋能业务管理，只能是你所需要的表演，将业务当成你表演的舞台罢了。
业务能配合你表演？
职场番外164——作为HR，我们需要让业务部门常想起？
——真正优秀的绝顶HR，往往不被业务部门想起
一个人能否得到到对方的信任，这不可能是一蹴而就的。这需要一个信任的逻辑。
而真正的信任不是暂时的交好，而是在天长日久的共事与相互支持中形成。
而能让对方相信你，有需要就能想起你，你得让对方知道你能解决什么问题，能有多效率，能有多效益。
不然，你故意在别人面前的晃荡与显摆，都只是你自己有意的自嗨，障人眼睛罢了。只会让人生厌，想象赶苍蝇一样赶走。
所以，作为HR，不要总想着靠你的那点知识就去说什么赋能。你懂业务几个点啊？
要想让业务相信你，你要让业务感谢你的有效支持。
不然，一切都是你的无聊自显。
一、人力资源管理在企业管理中要追求的价值目标是什么？
扁鹊三兄弟医术的故事告诉我们一个道理：
大哥治未病，所以在群众中没有名气。二哥治病初起所以人们以为他只能治小病。而扁鹊以手术药敷等手段治显重病于家人心急时，所以人们以为他医术最高。
但在扁鹊家族中，扁老大却被所有医者推崇备至。
扁氏三兄弟给我们展示了医术的三个层次：
预防疾病于未然、及早发现并治疗微疾、以及在病情严重时进行救治。
这个故事提醒我们：
真正的医者应该追求更高的医术境界。即预防疾病的发生，而不是仅仅满足于治疗已经显现出来的病症。
而作为HR，我们在管理中，同样如此。人力资源管理，要追求的是在业务价值链中的预先管理。成为企业价值链中本有的一块。而不是在业务部门需要时才会想起你这个HR来做事后保障。
二、人力资源管理相对业务部门的价值层次是怎样的？
在前几天我们分享了职场番外162.1《如何从基础事务向专业权威进行蜕变？》，在其中，我们说到了从基础执行到权威专家的蜕变。在蜕变的过程中，需要做到三个方面的转变。
一是重构价值认知。要明白基础工作的自身，其实也是一企业价值链中。而要想增加话语权，权威性，我们要做的就是，扩大自身在业务价值链中的比重。
二是要在基础中构建提升自己的核心能力。这需要从基础中去通过企业目标与业务战略中发现，什么是当前与未来业务价值链中最需要的能力。然后集中火力构建自身。
三是要将自身的知识与能力应用到促进业务价值链提升中去。也就是要某个领域能不断的提升业务价值，也就是使业务更顺，效益更高。
那么，业务效益一层更比一层高的境界是怎样的？
第一层：业务发现完成业务目标还缺什么，就自己解决什么。
在这种情况中，有的需求，比如财务、行政、人力、技术等他们并不专业。所以问题解决极端滞后。这时的中后场支持系统基本等于无。
这时他们想起的HR是什么？
一群打杂的混混。找他们能解决什么，还是靠自己好了。
第二层：业务发现完成业务目标还缺什么，知道找谁解决什么。
这时的企业组织中有着一定的中后场支持系统，业务部门在推进中，有问题知道向谁找答案。他们会向中后场提出要求。中后场应该会着手进行资源的组织，来解决业务需求。问题解决就算在24小时回复情况下，也一样相对滞后。
这样的HR，在他们想起时，会觉得这些HR还是有点能力的。能帮我们解决问题，虽然有点慢，但正好休息缓一下。
第三层：业务部门在业务推进中，不需要考虑问题和矛盾，伸手就有工具或者补充。
这时的中后场支持体系绝顶完善，处于无为而治的境界。能让各业务部门忘情的在业务一线奋斗，推进。因为前线的业务障碍或者身后需要的一切保障，都已经被中后场的生产、财务、行政与HR等支持部门早已解决。
这样的支持系统下，业务部门会想起HR吗？
不会，他们只会沉浸在业务攻掠的的收获快感中。只会在事后的功绩划分中，才会发现：本业务做起来这么顺手，原来是有一帮行政人力中后场在做自己业务推进最好的保障。
所以，HR如何快速赢得业务部门的信任？
你得懂业务部门能无条件信任你的基础是什么？
真正的信任就如战场上的战士，你永远不需要考虑背后。你只管向前拼杀。
而业务部门对HR的真正信任是什么？
他们在业务前线的冲锋陷阵时，会完全忘记了HR的存在。
这时的忘记，不是因为HR没价值，而是因为HR的保障已经像“空气一样自然”且无处不在。
这不是理想状态，是数据驱动的预测性人力资源管理的核心目标。也是我们每年做预算管理的真正目标。
要实现这种“业务部门想不起，但却坚信不用管，我们只管前行就行”的预先管理。我们需要从思维、数据、机制三个维度进行自身价值体系的升级。
1、思维升级：从响应式服务到嵌入式流程的预先设置。
比如：
传统的HR往往在业务部门提出需求（如我要招人）后才开始动作。而预先管理型HR需要把工作做在业务发生之前，甚至把HR的逻辑直接植入业务流程中。
2、手段升级：从经验判断到数据预测。
要做好预先管理，要实现需求的未卜先知，光靠感觉是不行的，必须依赖数据和系统。
这正是目前各大厂等头部企业正在实践的人力资源预测分析管理的内容。
3、机制升级：从被动救火到主动免疫。
做人力资源的预先管理，其核心是把问题消灭在萌芽之前。这往往需要从企业目标、业务战略到人力需求的无缝真实连接，你才可能真正的做好人力资源管理预算。才能在业务进程去做有效的预管理。
如果你这个HR能做成这样的人力资源管理。你说业务会不会相信你的业务伙伴能力？
当然，这种层次，我也达不到，相信很多HR都没有达到。但能有一个预想的目标不也是好的么？
在下期，我们可以去畅想一下，如何实现上述的三个升级。
小结：
一个真正被业务相信并愿意找你的HR，一定是能真正的知道业务问题，并能解决业务问题的HR。
不然，你所谓的赋能业务管理，只能是你所需要的表演，将业务当成你表演的舞台罢了。
业务能配合你表演？
想啥呢？
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