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担不担责，领导定；改善措施，大家评
公司业绩不好，各部门相互甩锅，这事儿，如果HR正面去趟，显然难得其法，还容易惹一身骚，难以脱身；不如想两个办法，一是领导定舵，二是HR只提供办法，其他的由大家来评。比如：
1，担不担责：领导定
业绩不好，已经是过去时了，再怎么纠结，也没办法挽回，如果花太多时间在过去身上，反而还耽搁现在和未来的安排。
以前的情况，公司怎么想，HR完全可以去请示领导，由领导来定。
如果领导要追究责任，那么再说下文；如果领导说过都过去了，就算了吧，那就把过去翻篇，眼睛朝向未来看。
这是大方向和原则问题，不管怎样，HR在领导面前，还是要表达自己的意见，追求责任的复杂情况，以及对未来的影响，不追求的弊端等，都要思考。
2，用好工具：鱼骨图
一说鱼骨图，大家一定都非常清楚，这个简单适用的工具，只要稍微给各部门普通一下，一定很快就能用起来。
HR只提供分析工具和方法，不当裁判，不作决断，一切都由大家来评。不管是分析责任的承担，还是改善措施的寻找，都可以用这个工具啊。
要运用前，一定要给参与的人做两个基本要求，一是要站在切实提升公司业绩去考虑，二是要基于事实/证据/依据和良心去判断，不能想当然，更不能有情绪，毕竟都是有一定级别的管理人员，请好好掂量身上的责任。当然，如果分析现场有公司领导在场，会更有方向性的把控。
说白了，参与分析的人员，最好是单数，同时注意各部门平衡；另外就是遇到大家不一致时，要举手表决，少数服从多数，同时在决定的表单上签名和日期，以表示神圣的责任，不然，大家会不认真对待的。
3，注意要求：找办法
业绩必须提升，这是唯一的目标和方向，大家必须朝着这个目标，共同努力和前进。
不管有什么困难或问题，都要努力找解决或改善的办法，既不是找借口或理由，也不是去关心别人部门的事儿，是要把自己的一亩三分地怎么搞得“高产稳产”。
HR或公司领导一定注意控制好这个方向，避免任何部门或人员跑偏了。
条件就是公司目前的环境/待遇/人员/设施设备以及客户市场等，大家各部门如何去拓展想办法，而不是动不动向公司要这要那，公司有哪些方面要改善，公司领导明白，不需要大家来操空心。
4，办法可行：列计划
提升或改善的办法，不是几句话，更不是喊口号，要变成可落地的计划，要回答清楚5W2H，明确好怎么做/目标/责任人/完成时间/费用等，回答不清楚这些，都是在吹牛，必须重做。
办法不在多，有那么三五个管用的就行，关键在执行，执行到位彻底了，再不好的改善办法，都会收到不错的效果，况且在执行过程中也是可以不断调整的啊。
同行，计划列出来，要当事人签名日期啊，不然，大家不会切实履行的，到时候责任又怎么划分呢。
5，对付顽疾：多请示
办法可以是这些，但要真正行动起来，并能对大家有所约束，或者起到公司想要的效果，确实不容易，毕竟“公司长期业绩没起色”，想必对付起来也不容易的，所以更需要一些耐心和心眼，多与公司领导商量具体的细节做法吧。
只要行动起来，方法没有错，坚持下去，效果就会慢慢起来的。
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