【Day1】
简介：首部OD中国式落地精准指南，HR突破转型路径设计宝典。
这本组织赋能以案例为主，分别从组织发展的干预和再造为切入点，以腾讯、联想、戴尔、平安银行等国内外优秀企业为例，深入挖掘他们在组织领域上的成功模式，透析它们的成长路径和变革轨迹，并结合先进的组织发展理论，以独特的视角对当下最佳的OD实践进行总结，是HRBP及HRD必备的OD实务百科。
这本书由白睿及沈晶两位老师合理撰写。白睿老师作为组织发展的专家，拥有外资和内资企业管理的工作经验及国内外的OD咨询背景，对于组织发展有着成功的咨询经验及前瞻性的理解洞察。作者沈晶：在上市集团任职OD职位、管理硕士学位。辅导多家企业完成人力资源体系的优化和建设，对转型期的人力资源管理有独到的见解。
01-组织转型与转型组织
一、企业的组织转型具体关键点
1、进行团队网络重组，形成“交响团式”最高管理层。
2、进行员工创客化，实现事业共同体。
3、与人工智能共舞。
4、要求组织快速感知市场，形成新的动态组织模式。
二、阿里巴巴，华为等互联网巨头在OD领域做的实践：腾讯自适应组织的构成层面及其特点。
02-赋能成为构建组织的新准则
一、组织拆分与重构主要包括九个维度，分别是组织战略和经营策略；组织结构与形态；组织价值观与组织文化；组织管理流程和作业流程；组织效率和效能；部门设置和岗位设置；工作设计问题；组织知名度；以及组织内部冲突状况，内部冲突状况就是指薪酬福利、绩效管理、人事政策、制度问题等状况。
二、组织拆分与重构的原则：健康标准原则、调查原则、系统原则、动态跟踪原则。
【Day2】
03-OD的专业知识和技能
一、OD从业者的七大核心技能；
1、战略及经营管理的能力
2、业务链运营专业的能力
3、组织诊断及变革的能力
4、项目管理及实施的能力
5、系统思维
6、快速学习的能力
7、跨部门沟通与协调
二、充分发挥OD作用的三个重点：从跨越部门功能的界限、融合现在与未来、概念与工具结合。
04-组织发展的干预策略
一、流程干预的必要性，体现在这四个方面：
1、流程干预的目的是提高组织运作效率，打破部门间壁垒，增强横向协作；
2、流程干预还能使得管理层能够有效地监督和控制企业的整体运作，确保公司策略得以有效的执行，从而支撑战略的实现；
3、流程干预还能够增强业务流程的可靠性，降低成本，提高顾客满意度；
4、流程干预可以提高员工士气，减少官僚作风，更好地进行控制财务。
二、流程干预实施途径
1、取消所有不必要的工作环节和内容
2、合并必要的工作
3、程序的合理重排
4、重新设计新流程，如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行。
第一步要充分理解现有流程，以避免新设计中出现类似的问题。
第二步则是集思广益，奇思妙想，提出新思路。
第三步是将思路转变成流程设计。
第四步是在新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段，检验前应画出流程图。
三、授权干预的内容、特点，注意事项及管理办法。
1、授权包括两个方面的内容：分派内容、授予权利。
2、授权的特点：授收自如、授权具有范围、责任自负、灵活性。
3、注意事项：
一，琐碎小事让下级负责。
二，授予权限不当。
三、权力随意收回。
四、权限界定不清。
4、建立有效的授权管理方法：事前培训准备是授权的基础，事后监督也是必需的，事后的监督机制应该包括及时的进度汇报、合理的奖惩制度、快速的反馈机制、事故的防范措施这四个要点。
【Day3】
05-组织干预策略实践：戴尔的扁平化实践
一、管理者要先转变观念，接受扁平化思维，并通过宣导、自身行动来影响各层级员工的价值观念。
二、要建立相匹配的新型激励机制。
三、要增强信息技术功能对组织管理的辅助功能
06-组织再造：OD面临的最大问题
一、组织再造的三方面内容
1、改变企业内部层级式的组织结构
第一步需要进行组织消肿，消肿可以直接导致企业组织结构的简单化。
第二步要扩大管理幅度，减少层次是以扩大管理幅度为前提的。
第三步，扁平组织，传统的组织结构形如金字塔，它是组织不断分层的产物。
2、建立供应链组织（系统）。
3、虚拟企业的五个特点。
特点一是信息网络化运作，指的是虚拟企业通过网络可以将世界范围内的企业联系起来。
特点二是其优越性，参与者可以带来他的核心竞争能力，能够组成一种卓越的组织。
彼此信任则是虚拟企业的第三个特点，这种合作关系需要更多的是信任，密切合作可以使参与者更加信赖对方。
第四个特点是组织无边界，这种新型的公司模式重新定义了传统企业的边界。人们将难以辨别一个企业从哪里开始，在哪里结束。
最后一个特点是虚拟企业的临时性，参与关系可因某种市场机会迅速结盟，也会因某些原因变换组织成员。
二、风险分为显性风险与隐性风险两种
1、引发显性风险的原因有两个，一是过去熟悉的职业环境已经形成，而改革要求人们调整不合理或落后的知识结构，更新过去的管理观念和工作方式。二是在对新环境的适应尤其是员工间的磨合期中，极易发生利益冲突。
2、引发隐性风险的原因有三个，一是由于厌恶风险的保守心理，和因循守旧的习惯。二是对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕。三是随着利益差距的拉大，一些能力有限的员工必然会对改革产生抵触情绪。
组织再造不是一个单独行动的过程，只是针对组织结构的改革属于是单独行动的过程再造，不能称为再造。
三、再造策略
1、渐进式策略
2、时机策略
3、内部调整策略。
【Day4】
07-组织学习鱼模型在学习型组织再造应用
一、组织学习鱼模型五个组成部分：
头代表观念、鱼身代表组织学习架构、鱼鳍和鱼鳞代表组织学习促进与保障机制、鱼尾则代表行动。
二、联想是如何应用这个模型
1、鱼头”代表联想创新学习型组织的基本观念。
2、“鱼身”代表联想集团学习构架，分别是取向构架和制度构架
3、“鱼鳍、鱼鳞”则是代表着联想对组织学习的促进与保障，其中包括找差文化的营造；企业文化的认同以及人员知识的流动和知识管理的推行等机制。
4“鱼尾”这个部分，代表着联想提出“执行力”概念，一是“执行力”决定成败。二是以“执行力”考核干部的岗位能力。三是各级领导的表率作用，是提高企业和团队“执行力”的关键。
联想把向客户学习、向竞争对手学习、向合作伙伴学习，视为自己的组织学习系统。这实际上就是构建反馈、反思和共享三个组织学习系统。组织学习的三大系统体现组织的学习力，使个人学习变成团队学习，间断的学习变成持续的学习，内源学习变成内外源结合的学习，封闭的学习变成开放的学习。
三、完整的学习组织发展框架
企业的学习文化要有坚强的组织系统，这就是反馈、反思、共享系统。
企业的学习文化第一体现在对知识的尊重上，这是氛围环境，要鼓励学习、鼓励合作、鼓励创新；
第二体现在企业理念上，理念要与时俱进，反映时代特征；
第三体现在组织学习建构上，要有完整的三大学习系统。
08-组织再造赋能平安银行
一、平安银行其再造的原则
调整的原则更致力于扁平化、去行政化。
整合精简是平安银行组织再造的大原则。
二、平安银行组织再造的三大特点
特点一是效率，指的是扁平化和去行政化。
特点二是转型：零售业务在组织再造中得到重视。
特点三是减法方面：指的是部分内部亏损业务部门将被撤除。
三、平安银行风险克服的基因
1、平安创新文化之灵魂
2、人才招揽之魄力
3、危机处理之诚信
4、平安的战略前瞻之先机
【Day5】
09-组织发展所面临的“黑天鹅”事件
一、组织中能够诱发黑天鹅事件的几个方面
1、认知盈余加剧组织文化模糊性
2、组织绩效的无法量化
3、成为发展障碍的组织领导力
4、不是所有的人才都适应新组织
5、找不到一种组织形态可以与业务发展速度匹配
二、启示：
1、未来的组织会打破等级层级，割裂现有业务单元，消除组织内部外的隔阂，并且变得更无边界化。
2、对其中的不确定因素进行适度的风险考量，但是究竟未来组织是什么样子的，无人能画得出来。可以幻想，但无法具体描绘，这就是组织发展的最大的黑天鹅，充满不确定性，却也有着可设计性。
10-组织前瞻：探索组织发展的未来
一、组织发展前进必经阶段
1、组织的重构
2、共同的愿景
3、持续的创新
4、相互的信任
5、合理的授权
6、构建学习型组织
7、流程的再造
8、核心竞争力的打造
二、组织未来发展的五个趋势
1、经营权共享的合伙化
2、组织更加细分的小微化
3、内部高度协同的自组织
4、整合资源的平台化
5、从内到外的生态化
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