修炼方向对了资源不是问题

作者 hulingzi 2025-12-10 10:31 4439

内容来自 2025-12-10 打卡话题

作为HR负责人，你是否也深陷“想做事却缺资源”的困境？今年公司裁员，老板要求HR做“表率”，我没过多坚持裁撤了部门2人，导致下半年同事天天加班、怨声载道。
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如今来年预算编制在即，我想推进培训赋能、绩效激励等真正能创造价值的工作，“人财物”都离不开老板点头，但不管我怎么讲做这些事情的意义，老板都不置可否。
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资源本就稀缺，不争就意味着难有作为。各位有没有一些“邪修”的经验分享？

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我，经历过类似的情况。

HR负责人要想破局，成功争取资源，关键是要抓两个方向:

一方面，HR负责人作为企业的重要管理者，老板的左膀右臂，要懂战略，懂老板的决策逻辑。

当企业都需要裁员减少人工成本时，说明市场环境不容乐观，企业需要做好过寒冬的准备，企业的财务政策是紧缩。
这时候想推培训赋能基本是不可能的，培训是为明天培养人才，现在的问题是企业可能活不过今天，老板如何愿意为明天买单?如果你懂决策思维就会明白这并不是提培训的好时机。

绩效激励这时候也不适宜全面施行，可以就核心业务岗位加强激励，对于能完成市场破局的高手，企业舍得投入成本激励，对于能创新找到新增长点的人才，企业更是要大力奖励，这些重点激励方案，在全面考察业务部门管理之后，可以形成初步方案，明确这些激励政策投入的成本与产生的效益，用投产比来与老板沟通，老板才能懂你的规划思路。

即使老板同意你的方案，在刚开始也不会同意增加编制，对于老板来说，好不容易实现了减员，你现在又要申请增加编制? 这是成熟管理者能干的事儿吗? 老板也会怀疑你是不是看不清企业面临的形势。

最优解就是先推行，先把事情做了，有成果了，再申请增加编制，或者申请增加现有人员的奖金。
部门在裁掉2人之后，下半年同事就需要天天加班
为了改变这种情况，可以调整工作重点，企业的战略布局都调整了，人力更不能墨守成规，也要同步调整工作重心，对于能够快速提升效能的模块、岗位可以资源倾斜，对于储备性的工作，要抓大放小。

我曾经见过有位很有想法的行政总监，在企业现金流崩裂，员工工资即将发不出来的时机，还在坚持自己的行政区域整合计划，老板心里想的是要减少各分公司的行政人员，而行政总监想的是提拔行政区域经理，规范区域管理体系后大干一场，这样的“鸡同鸭讲”式沟通，老板是不可能同意投入资源的。

另一个方面，HR负责人要与老板建立起“信任”链条。
如果你能长期坚持上述第一个方面，合作时间长了，也就能与老板建立起信任关系。在老板心目中，你是可以信赖的合作伙伴，而不是增加负担的不合拍管理者。
老板作为企业的掌舵人，特殊时期，关注的是企业的生死存亡，这时候只有对企业的生存直接有利，或者直接推动，才有可能获得资源的倾斜。君不见，很多企业的最后裁员都只留下销售人员来创造业绩，人力部门呢，往往就只留下一位发工资、申报个税、五险一金的专员，这就是企业的最低成本运转。

综上所述，HR负责人要想破局“想做事却没有资源”，首先得确定想做的事情是与企业关键任务目标一致的，如果你搞不懂老板的决策思维，在不合适的时机提出不合适的提案，最终就只会与资源失之交臂。

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