绩效指标设计不好？可能是这三个环节没做对

前段时间，一个做HR的朋友跟我抱怨。

她说，公司的绩效考核体系推了半年，员工怨声载道，领导也不满意。

为什么？

她给我看了他们的考核表。

我一看，密密麻麻，20多个指标。销售额、利润率、客户满意度、团队协作、创新能力……什么都想考，什么都想管。

我问她，这20多个指标，哪个最重要？

她愣住了。

好像都挺重要的。

这就是问题所在。

其实啊，绩效考核做不好，很多时候不是员工的问题，也不是制度的问题。

而是绩效指标设计这个环节，就出了问题。

今天，咱们就来聊聊，绩效指标到底该怎么设计。

绩效指标设计，要搞定三个关键问题

制定合理的绩效指标，尤其是制定关键绩效指标，是绩效考核最重要的环节。

怎么设计关键业绩指标？

怎么设定合理权重？

怎么设定绩效目标值？

这三个问题，是绩效指标设计时必须考虑清楚的。

你看。

很多企业的绩效考核推不下去，就是因为这三个问题没想明白。

指标选错了，员工不知道该往哪儿使劲。

权重设错了，员工把力气用在了不重要的事上。

目标值定错了，要么太高完不成，要么太低没挑战。

那怎么办？

接下来，我从五个方面，系统地说说设计的方法。

第一步：解码战略目标，输出三类指标

做绩效指标设计，第一步是什么？

是解码战略目标。

什么意思？

就是把企业的战略目标，层层拆解，最后落到具体的考核指标上。

这个过程，可以用战略性绩效指标分析方法。

听着有点抽象？

我打个比方。

你要盖一栋房子。

战略目标，就是你要盖什么样的房子。是别墅，还是公寓？多高？多大？

战略解码，就是把这个目标拆解成具体的施工任务。地基要打多深？钢筋要用多少？水泥要买多少吨？

绩效指标，就是这些具体的施工任务。

你看。

战略解码的结果，就是输出三类最重要的指标。

哪三类？

组织绩效指标、能力素质指标、满意度指标。

组织绩效指标，就是衡量组织整体业绩的指标。比如，营收增长率、利润率、市场份额。

能力素质指标，就是衡量员工能力和素质的指标。比如，专业技能、学习能力、团队协作。

满意度指标，就是衡量客户和员工满意度的指标。比如，客户满意度、员工敬业度。

这三类指标，构成了组织绩效指标体系。

为什么要有这个体系？

因为它为组织及各个部门的绩效考核指标选择，提供了支持依据。

不同的公司，组织绩效指标体系的结果是不同的。

但方法是一样的。

第二步：选择关键业绩指标，坚持三大原则

战略解码完成后，接下来就要选择关键业绩指标。

选指标，有什么讲究？

必须坚持三大原则。

先说第一个原则。

关键业绩指标要少而精。

什么意思？

就是不要贪多。

关键业绩指标，应该选择对组织绩效贡献最大的方面来衡量。

如果选择指标太多，会削弱最核心指标的重要性。

也就失去了考核导向。

我见过一家企业，他们给部门设了30个考核指标。

结果呢？

员工每天忙着填表、报数据，真正的工作反而没时间做了。而且，30个指标，哪个更重要？员工根本分不清。

最后变成了"眉毛胡子一把抓"，什么都想做好，结果什么都没做好。

所以，指标一定要少而精。

多少算少？

一般来说，对部门的考核，关键业绩指标不应超过12个。对岗位的考核，关键业绩指标不应超过8个。

当然，这不包括那些不占权重的考核指标。

然后说第二个原则。

结果指标和过程指标要结合。

什么意思？

有些工作，结果很容易衡量。

比如，销售额、利润率、客户满意度。

这些都是结果指标。

但有些工作，结果很难衡量。

或者，结果要很久才能看到。

比如，研发工作。

研发出来的产品，到底好不好，得等市场验证了才知道。

这种情况下怎么办？

可以考核工作过程中的关键行为。

这就是过程指标。

比如，技术先进性、技术可行性、技术资料的质量。

你看。

合理的考核指标体系，往往是结果指标和过程指标的结合。

既要看结果，也要看过程。

最后说第三个原则。

灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标。

这些指标有什么特点？

它们不占权重。

什么意思？

就是这些指标不参与常规的绩效评分，但它们能起到约束和激励的作用。

举个例子。

否决指标，就是一票否决。

比如，安全生产零事故。如果发生重大安全事故，不管其他指标完成得多好，绩效考核都是不合格。

奖励指标，就是额外加分。

比如，技术创新。如果员工有重大技术突破，可以额外奖励绩效分数。

奖惩指标，就是既能加分，也能减分。

比如，客户投诉。如果客户投诉率下降，加分。如果投诉率上升，减分。

你看。

这些指标不占权重，选多少项，也不会影响绩效考核的导向问题。

而且，灵活运用好这些指标，会使被考核者一直感到胡萝卜和大棒就在面前。

这对激励员工，是很有效的。

第三步：设定权重，把握两大原则

指标选好了，接下来就要设定权重。

权重，就是每个指标的重要程度。

为什么要设定权重？

因为不是所有指标都同等重要。

有些指标，对战略目标的贡献大，权重就应该高一些。

有些指标，虽然也重要，但对战略目标的贡献相对小，权重就应该低一些。

权重设定，有什么讲究？

要把握两大原则。

第一个原则，以战略目标和经营重点为导向。

考核要突出战略导向。

什么意思？

就是应当将战略目标和经营重点相关的考核指标，赋予更多的权重。

特别提醒大家。

设定考核指标权重，不能根据实际工作中占用的时间来确定。

为什么？

因为往往耗费时间长的工作，可能不是最核心的工作。

耗费时间最长的工作，往往是日常工作。

我举个例子。

某家公司的销售部门，每天要处理大量的客户咨询、报价、合同审核。

这些工作，占用了销售人员大量的时间。

但这些工作，是最核心的吗？

不是。

最核心的工作，是签单、拿订单、完成销售目标。

所以，设定权重的时候，应该把"销售额完成率"这个指标的权重设得高一些。

而不是把"客户咨询响应及时率"的权重设得高一些。

你看。

权重的设定，要服务于战略目标。

第二个原则，指标权重差不超过一倍。

什么意思？

就是各指标的权重，应该有所差别，但差别不能太大。

一般情况下，各指标权重差，不应超过一倍。

为什么？

如果某个指标的权重特别高，比如占了50%，其他指标加起来才占50%。

那员工就会把所有精力都放在这个指标上，其他指标就不管了。

这样会导致工作失衡。

所以，权重要有差别，但不能差太多。

同时，应该合理增加不占权重的否决指标、奖励指标和奖惩指标考核项目。

因为这些指标项目，一方面对于激励约束员工工作，起着非常重要的补充作用。

另一方面，这些指标不占有权重，不会冲淡绩效管理的战略导向作用。

第四步：制定绩效目标，满足两个要求

指标选好了，权重也设好了。

接下来，就要制定绩效目标。

什么是绩效目标？

就是每个指标要达到什么样的水平。

比如，销售额完成率这个指标，目标值是95%，还是100%，还是110%？

这就是绩效目标。

制定绩效目标，有什么讲究？

要满足两个要求。

第一个要求，目标要明确，但也要有灵活性。

什么意思？

目标必须是具体的数字。

不能模模糊糊。

比如，"提升客户满意度"这个目标，就是模糊的。

应该改成"客户满意度达到90分以上"。

这样才明确。

但同时，也要有灵活性。

什么意思？

就是要考虑到外部环境变化，以及内部条件资源限制的情况下，目标如何调整。

比如，今年市场环境突然恶化，原定的销售目标完不成了。

这时候，就应该根据实际情况，适当调整目标。

而不是死守着原来的目标不放。

第二个要求，目标要有挑战性，但也要有实现的可能。

什么意思？

目标不能太低，也不能太高。

太低了，没有挑战性，员工不会全力以赴。

太高了，完全实现不了，员工会放弃努力。

最好的目标，是那种"跳一跳，够得着"的目标。

你努力了，能达到。但如果不努力，肯定达不到。

这样的目标，最能激发员工的积极性。

怎么制定这样的目标？

一般有两种形式。

一种是目标分解。

就是目标由最高管理者制定，然后层层分解落实到人。

另一种是员工参与目标设定。

就是加强员工的参与，在整体目标设定以及分解过程中，注重员工的作用。

让员工参与目标的制定，他们会更有认同感，也更愿意去完成。

第五步：确定目标值，三种方法各有利弊

说完目标的要求，再说目标值怎么定。

目标值，就是具体的数字。

比如，销售额完成率的目标值是95%，客户满意度的目标值是90分。

怎么确定这些数字？

有三种方法。

第一种，历史数据法。

这是很多企业普遍采用的方法。

什么意思？

就是通过对内部历史数据的分析，结合未来内部条件与外部环境的发展趋势，对考核指标完成的情况做出预测。

举个例子。

去年销售额是1000万，今年目标定为1100万，增长10%。

这就是历史数据法。

这个方法有什么问题？

最大的缺点，是会产生"鞭打快牛"效应。

什么意思？

就是对绩效越突出者，要求越高。

如果不能维持同样的绩效增长，就不会得到激励，甚至会遭到惩罚。

这会产生两方面的不公平。

一方面，技术在较高水平增长会更困难。

另一方面，由于历史业绩好，对被考核者提出的要求会更高。

久而久之，大家都学聪明了。

不敢做得太好，因为做得太好，明年的目标就会更高。

这就是"鞭打快牛"。

第二种，标杆比较法。

什么意思？

就是和标杆企业的有关指标进行比较后，再制定绩效目标。

比如，行业标杆企业的客户满意度是95分，那我们的目标就定为90分。

这个方法有什么问题？

标杆企业的数据很难获得。

怎么办？

往往在内部选择标杆团队，作为绩效目标。

这实际上，就是将内部单位的有关指标互相比较，对业绩相对突出的，给予奖励。

第三种，竞争承诺法。

什么意思？

就是让被考核者自己承诺目标。

比如，公司要任命一个新的分公司总经理。

总经理竞聘的时候，会提出自己的目标承诺。

"我上任后，三年内，分公司营收要从1000万做到2000万。"

这就是竞争承诺法。

这个方法比较适合于某些分子公司年度核心目标，或某些项目核心目标的制定。

这个过程，往往和部门经理或项目经理的竞聘任命联系在一起。

上级授予下级权力的同时，给下级下达核心绩效目标，并要求被任命者承诺绩效目标的完成。

你看。

无论是历史数据法，还是标杆比较法，这都是在给目标制定找依据。

在企业实际运作过程中，绩效目标的制定，包括竞争承诺法，目标的制定都是上下充分讨论协商的结果。

其实，这就是一个博弈的过程。

把这三个环节做对，绩效考核就成功了一半

说回开头那个HR朋友的问题。

为什么她设计的绩效考核体系推不下去？

因为她在指标选择、权重设定、目标值确定这三个环节，都出了问题。

指标选了20多个，太多了，没有重点。

权重设定也有问题，什么都想管，什么都想考，结果什么都管不好。

目标值定得也不合理，有的太高，有的太低，员工要么觉得完不成，要么觉得没挑战。

怎么办？

按照我今天说的这五个步骤，重新设计一遍。

先解码战略目标，输出三类指标。

然后选择关键业绩指标，坚持三大原则。

接着设定权重，把握两大原则。

再制定绩效目标，满足两个要求。

最后确定目标值，三种方法选一种。

这五个步骤走下来，绩效指标体系就建立起来了。

你看。

绩效指标设计，是绩效考核的基础。

基础打好了，后面的事情才能顺利推进。

如果基础没打好，后面再怎么努力，也很难做出成效。

所以，做绩效考核，一定要在指标设计这个环节，多花点时间，多花点心思。

把这三个关键问题想清楚，把这五个步骤做扎实。

绩效考核，就成功了一半。