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又快到年底了。
我猜，很多公司的 HR，又在头疼一件事：绩效。
老板们觉得，公司业绩不好，一定是绩效没搞好。只要用上 KPI、OKR、360 度评估这些“神兵利器”，就能药到病除。
真的吗？
咨询公司盖洛普曾做过一个调查，问员工：你觉得绩效评估能激励你进步吗？
结果呢？只有 14%的人，坚定地回答“是”。
对剩下的大多数人来说，这就是一场大型年度汇报演出。谁都累，但谁都不敢先停下来。
你看，大家心里都门儿清。
为什么会这样？
一个最理想的绩效考核，期望实现两个目标。
一个是，把公司的战略，和每个员工的日常工作都挂上钩。
另一个是，激发员工的内驱力，让大家跟着公司的指挥棒，努力工作。
但现实呢？
大部分公司的绩效考核，只实现了一个最低目标：防止有人偷懒，保证基本流程能顺利运作。
算是有胜于无吧。
所有人都很累，但又不敢停。因为停下来，似乎显得更不专业。
可问题的根源，根本不在于工具。
所有良性循环的绩效，都建立在一个地基之上：员工的努力，能够给公司创造增值的价值。
如果员工再努力，公司也不能增值呢？
那绩效考核的所有逻辑链，就断了。
管理学大师彼得·德鲁克早就点破了：你无法衡量你不能理解的东西。
什么意思？
就是说，如果你连自己公司到底靠什么“增值”都没想清楚，那你拿着 KPI 的尺子，去量什么呢？
这时候，绩效考核就进入了一个无解的死胡同。
你把战略解码得再好，也没用。你把绩效工具玩得再花哨，也只是在给一辆没有轮子的汽车，装上全世界最强的引擎。
它叫得再响，也上不了路。
尤其是在高密度人才的科技行业。
处罚员工？
这很致命。因为会导致人心士气下降，而人心士气是科技公司排名前三的发展驱动力。人心没了，还不如不搞绩效。
那不处罚，让老板割肉奖励？
HR 敢让老板割肉，老板就会让 HR 下岗。
你看，问题的关键，从来不是“怎么分饼”，而是“怎么把饼做大”。
举个例子。
假如有 A 和 B，两家科技公司。
B 公司，是一家典型的“烂模式”公司。
它做什么？做手机充电器。在一个极度饱和的红海市场里，唯一的竞争策略就是价格战。
它的商业模式决定了，无论研发周期是 8 个月、12 个月，还是 18 个月，毛利润都在 25%左右的低位徘徊。
现在，你觉得 B 公司，应该采用什么样的绩效考核方案？
KPI？BSC？MBO？还是 360？
答案是，用什么都不会有太好的效果。
你可以给销售定一个“出货量翻倍”的 KPI。他为了完成目标，把价格压到骨折，甚至亏本卖。KPI 完成了，公司利润却没了。
你说，这叫什么事？
在 B 公司，员工的个人努力，和最终的市场价值是脱钩的。
就像你在船舱里拼命划桨，但这艘船的发动机是坏的。你累得半死，船也走不远。
那 A 公司呢？它是一家“好模式”公司。
它不做充电器，而是做一款服务于建筑师的专业设计软件。
它的商业模式很健康。通过不断推出独家功能，解决用户的核心痛点，从而获得高额的订阅费和强大的客户粘性。
研发周期压缩到 8 个月，快速响应市场，毛利润能做到 70%。但如果研发周期拉长到 18 个月，产品跟不上时代，毛利润就掉到了 15%。
这家公司，哪怕绩效考核方案粗糙一点，只要能让所有人都明白“快速创新、快速上线”这个价值增值的逻辑，不管是 KPI，还是 BSC，效果都会特别好。
在 A 公司，一个程序员开发出一个新功能，能让建筑师每周节省 5 个小时。这个价值，可以直接体现在更高的软件定价和续费率上。员工的努力，能立刻兑换成公司的增值。
在 A 公司，绩效部门可以上升到战略性岗位来对待。
而在 B 公司，绩效岗位毫无价值。
方向错了，给油门就是灾难。
所以，绩效考核的真问题，从来不在于工具本身。
那，作为管理者，不妨先退一步，回到原点，问自己几个本质问题：
我们的业务，为客户创造的到底是什么核心价值？
这个价值，在今天的市场上还成立吗？
我们价值链条里，最关键的环节是什么？是研发？是销售？还是供应链？
想清楚这些，再去设计你的绩效体系，才会有的放矢。
这么做，只是在用一个看似专业的流程，掩盖战略上的懒惰。
别在烂地里，怪种子不发芽。
先问问这地，值不-值得耕耘。
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