摘要：员工有点情绪很正常，但如果情绪超出公司能承受的范围，就应该引起重视了。
在展开案例话题之前，先来举几个例子
参加安全生产培训/消防安全培训的感受，这两个培训不是同一天进行，但是模式差不多，就放在一块说了，有关单位发文件，参与安全生产培训/消防安全培训必须由企业老板或者高管去参加，有些公司偏不听，安排了人事部的一个专员去参加，培训前，培训人员进行签到，培训过程中，有人全程录像，安全生产培训连续培训7天，7天结束，进行考试，考试及格，发放安全生产管理员证书，对于那些培训打瞌睡，中途借口上厕所出去玩的，考试当然不及格，继续发通知给该单位，继续安排人员过来培训，直到考试及格拿到证书为止。
在看看消防安全培训，培训前签到，培训完后，在承诺书上签字，承诺书一式两份，培训单位回收一份，用人单位拿一份。在培训过程中，有人打瞌睡，或者借口上厕所外出，有些在最后一排窃窃私语。这些都不影响培训老师在台上进行宣导。
所以不管你培训过程中怎么不配合，怎么窃窃私语，反正培训已经到位，相关的思想已经传达给你，你也签字，单位不发生事情你万事大吉，单位一旦发生事情，那你和你的老板就脱不了干系。
再来看一个企业管理的案例，企业经营出现问题，已连续三个月发不出工资，企业想要降本增效，所以想到了两个办法，一个是绩效考核，二个是全员降薪，这么棘手的事情，谁来做呢？当然是高薪聘请牛人了。某天公司突然空降一位总经理，总经理带来十几个人，经理上班的第一周，连续不断发了好几份文件，第二周开始，经常大会小会开个不停，第三周的某一天，召开全体会议，会议人员包括（各部门经理、主管、办公室人员、生产部的经理、主管、组长）。会议宣布两件事，第一件事，公司从本月开始，进行绩效考核，每个人的工资将拿一部分出来作为绩效工资，接着宣布全员降薪，经理级别降薪比例，主管级别降薪比例，普通职员降薪比例，下面的人一片哗然，大家开始坐不住了，各种声音越来越吵，但根本就不影响这位经理在台上宣讲。我坐在最后一排，都听不见那个经理的声音，只看到他嘴巴在那里动，那又怎么样呢？人家照样宣导得很起劲。会议结束的第三天，不停的有人辞职，而经理带来的人立马补上。但是当离职的人越来越多，闹事的人也越来越多时，经理突然辞职了，带着他的一帮人马领钱走人了。人是走了，但是绩效考核，降薪已经成为事实，想继续留在这里做的人，就只能面对这个事实。
之所以举以上例子，只想说，如果公司的做法合情合理合法，公司必须得这么做时，那么你在上面宣导，下面的人窃窃私语又如何？你总得让员工有个发泄口吧。但是如果公司的做法不合情不合理不合法，连你自己都觉得严重违法，那你就得想想自己的处境了，这时候还硬冲在前面，也许你面临的不仅仅是员工发几句牢骚话那么简单了，搞不好你的人生安全都会面临危险。
所以呢，如果是正常的改革，在面对员工的情绪宣泄时，坦然面对，总得让人家情绪释放出来吧，但如果改革已经超出了员工的承受范围，严重涉及到了员工的利益，导致大面积员工躁动，这时候还选择无视，那可能会造成无法挽回的局面。
因此，楼主在面对绩效宣导成为员工发泄口时，自己判断一下这种发泄是正常的还是不正常的？如果不正常的，是需要引起重视。一般绩效考核引起员工反感和抵触的核心原因在于以下几个方面，可以通过调整策略来改善这种情况。
1、绩效考核管理制度设计的偏差
有些企业在制定绩效考核管理制度时，人事部闭门造车，有些内容直接脱离实际岗位，将绩效宣导简化为单向考核工具，却忽视其作为战略落地和员工发展的双向价值。有些公司通过月度考核或季度考核将战略转化为员工行动计划。不仅强调结果导向，同时重视过程支持。
改进建议：在制定绩效考核管理制度时，人事部先建立框架，接下来与各部门负责人进行不断沟通，听取意见，不断修改，不断调整，最终定稿，在整个过程中，要让各部门参与进来。要明确制度目的并通过培训让员工理解绩效管理是成长工具而非单纯的考核。
2、绩效考核目标设定不合理
有些绩效考核指标偏高，有些偏低，这种虚高或脱离实际的考核目标会加剧员工压力和抵触。
改进建议：在提取考核指标时，人事部出具模版，各部门负责人与自己的下属沟通，确定考核指标，把相应考核指标填写到模版内，提交人事部，人事部整理，再次与部门负责人沟通，最后提交老板审核，审核无误，定稿。要做到科学设定目标，要基于历史数据合理制定目标避免脱离实际，要做到绩效考核指标由相应的人员参与制定，大家对自己的考核指标清楚明了。
3、绩效考核沟通与反馈渠道缺失
绩效考核有相应的流程，也应该有相应的沟通和反馈渠道，如果缺乏透明沟通和建设性反馈的渠道，容易让员工感到被压迫。
改进建议：有效的绩效管理需结合公司实际情况，例如公司适合运用平衡计分卡还是KPI还是360度考核等工具，选择适合公司的绩效考核工具，通过战略地图分解目标，并在绩效考核过程中提供成长支持。同时强化过程支持，提供资源优化、能力提升等配套措施，减少员工孤立感。
4、没有相对应的激励机制或奖惩机制失衡
绩效考核合格，发绩效工资，绩效考核不合格，扣绩效工资，干得再好，也就是合格拿满绩效工资，没有对应的晋升通道，如果奖惩机制仅侧重惩罚而缺乏正向激励，员工会将绩效视为“洪水猛兽”。
改进建议：优化奖惩结构，增加正向激励比例，减少惩罚性条款，平衡压力与动力，合理的绩效体系应通过差异化激励，例如按照271原则进行评估（20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。）从而激发员工的积极性，而非单纯以扣罚施压。
5、公司管理者认知的偏差
有些公司老板或者是管理者将绩效管理工具异化为“成本控制”手段，当公司需要裁员时，面对高昂的裁员补偿费，就想通过固定成本与可变成本的调整间接裁员，导致员工将绩效宣导视为变相裁员的信号。
改进建议：提高管理者的认知，对相应管理者进行绩效培训，只有让管理者清楚的认识到绩效考核管理，才能让绩效真正成为团队成长的助力而非负担。
好了，今天的文章就分享到这里了，我们下篇见！
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