做了3年HRBP，才发现自己一直在做错的事

中午还在忙着招人，下午老板突然说要降本增效。

你一脸懵，不知道该先把招聘需求撤掉，还是继续把人招进来。

这样的场景，你遇到过吗？

很多 HRBP 跟我说，公司太小，没有战略规划。也有 HRBP 说，自己只是支持某个业务子单元，根本看不到公司的全局。

在这种情况下，到底该做什么？

其实，问题不是出在"没战略"，而是你没看懂公司在哪个阶段。

初创期、成长期、成熟期、衰退期。每个阶段，活法完全不同。HRBP 的重点，也完全不同。

今天，我们就来聊聊这个话题。

初创期：别当 HR，当"合伙人"

初创期的公司，最大的特点是什么？

产品还不成熟，销售量上不去，账上的钱一天天在烧。

团队呢？小得可怜。一个人可能要干三四个岗位的活。今天写代码，明天跑客户，后天还得处理行政杂事。

流程？根本没有。大家都在摸着石头过河。

这时候，HRBP 该干什么？

先说找人这件事。

初创期缺的，不是"体系化的管理人才"，而是"能打仗的人"。

产品研发领域的专家，能帮你把产品做出来的人。销售领域的创新型人才，能帮你打开市场的人。还有那些手里握着客户资源的销售专家。

这些人，才是初创期最需要的。

怎么找？

用创始人的人脉，用投资人的资源，用合作伙伴的关系网。初创企业没有品牌影响力，只能靠这些。

找到了，怎么留？

给股权期权，给有竞争力的基础薪资，给灵活的工作环境。当然，最重要的，是要画一个"真诚的大饼"。

你画的饼，自己信不信？如果连你自己都不信，别人凭什么跟你干？

再说造氛围这件事。

初创期的团队，最怕什么？

各干各的，没有凝聚力。遇到问题，互相推诿，互相指责。

HRBP 要做的，就是让大家"愿意拼"。

组织裸心会，让大家把心里话说出来。组织吐槽会，让大家把不满发泄出来。组织创业故事分享会，让大家知道"我们在做一件有意义的事"。

这些活动，不是形式主义，而是真正在缩短团队成员之间的心理距离。

一个公开、坦诚、创新、拼搏的文化氛围，就是这样一点一点建立起来的。

最后说培训这件事。

初创期的培训，别讲体系，别讲长期规划。

缺什么，补什么。

技术人员缺专业技能，就给他们提供技术培训和行业前沿知识讲座。销售人员缺销售技巧，就给他们提供销售技巧培训和市场分析课程。

速成式培训，就是初创期的打法。

初创期的 HRBP，更像"合伙人"，而不是"HR"。

成长期：从"找人"到"建体系"

当业务进入成长期，情况就不一样了。

产品开始被市场接受，销售快速增长。这时候，企业最主要的目标是什么？

扩大市场份额，提高市场占有率。

但是，问题也来了。

竞争加剧。你的业务增长，竞争对手也看到了。他们会降价，会推出类似产品，会想尽一切办法抢你的市场份额。

产品质量出现风险。为了满足市场需求，你可能会加快生产速度，导致质量出现波动。

服务质量参差不齐。客户数量快速增长，但服务团队的培训和管理跟不上，客户满意度下降。

流程越来越复杂。供应链管理难度加大，库存控制问题凸显。

订单一多，要么库存积压，要么缺货，客户体验变差。组织架构跟不上业务发展，部门之间沟通成本增加，决策流程变慢，无法及时响应市场变化。

这时候，HRBP 该干什么？

快速且有序地引进人才。

成长期的招聘，和初创期完全不同。

初创期找的是"能打仗的人"，成长期找的是"有体系经验的管理人才"。

为什么？

因为业务规模起来了，需要建立体系化的运营管理。没有体系，业务越大，越乱。

制定详细的人才引进计划。根据业务发展的步伐，结合所需人才的稀缺程度和招聘难易程度，有条不紊地执行。

这个阶段，重点要找具备体系化运营管理经验的管理人才，以及拥有系统性专业知识的专家型人才。

用绩效管理稳住品质。

成长期最怕什么？

为了快，牺牲了质量。

HRBP 要做的，就是通过绩效管理体系，确保产品和服务的品质稳定。

构建科学且合理的绩效管理体系，把销售增长率、客户满意度、生产效率这些关键经营指标，和员工个人绩效紧密相连。

比如，为销售人员设定销售目标和客户满意度考核指标，根据完成情况提供奖励。为生产部门员工设定产量、质量和效率考核指标，激励他们提升工作绩效。

品质稳了，业务才能持续增长。

提升基层管理干部的领导力。

成长期的组织，最需要什么样的干部？

能带兵打仗的干部。

基层管理干部是企业实现目标的关键力量。提高他们的管理技能，是组织发展的重中之重。

可以组织集中培训来统一管理干部的认知。同时，在实战中，利用多样化的管理场景，比如业务复盘会议、年度总结大会、月度例会、绩效考核季度。

通过复盘与反馈机制，助力管理干部领导力提升。

业务越大，体系越重要。没有体系，就是在裸奔。

成长期的 HRBP，要从"找人"升级到"建体系"。

成熟期：两条路，两套打法

成熟期的企业，就像人到中年。

产品和服务的功能、质量都稳定了，市场需求也相对稳定了。

听起来不错？

其实，问题可大了。

容易陷入创新的惰性。

产品已经成熟了，市场需求也稳定了，为什么还要创新呢？很多企业会这样想。

但市场在变，消费者的偏好在变。当消费者从传统产品转向更环保、更智能的产品时，如果企业不能迅速适应这种变化，市场份额就会被蚕食。

市场敏锐度下降。

成熟期的企业，组织架构庞大，决策机制复杂。面对外部市场需求和格局变化时，无法及时调整战略，错失机会或出现战略决策失误。

成本上升，利润减少。

原材料价格上涨、劳动力成本增加、设备老化，这些因素导致成本上升，极大地压缩了利润空间。外部竞争的加剧，也进一步缩小了利润空间。

组织官僚化。

审批一个项目，要盖 7 个章。部门之间扯皮，一件事推来推去，没人管。

这样的组织氛围，谁还有积极性？

优秀人才流失。

对于那些具有创新精神和进取心的人才来说，成熟企业的官僚化环境和相对有限的职业发展空间，缺乏吸引力。他们会流向更具创新性和活力的初创企业或竞争对手那里。

为了摆脱这些困境，企业一般会采取两种经营策略。

一种是在存量市场，更加重视成本控制和运营效率的提升。比如，优化供应链管理，降低生产成本，增强盈利能力。

另一种是积极寻找新的增量市场，推出新产品、新服务，或者进入新的细分市场，以实现业务的新增长。

不同的经营策略下，HRBP 的核心工作重点，会有很大差异。

如果选择在存量市场降本增效。

HRBP 要做的，就是"挤水分"。

激发组织活力。就是该淘汰的淘汰，该留的留。

利用激励机制和绩效考核体系，及时淘汰表现不好的员工，同时用激励措施留住关键人才和表现优秀的员工。

流程再造与组织变革。对于成熟期的企业来说，内部流程繁琐且复杂。

企业需要重新审视和设计内部业务流程以及辅助流程，进行流程再造，实现效率提升。

比如，审批流程从原来的 7 步砍到 3 步。能砍的，坚决砍。

同时，为了确保流程再造的成功，必须同步推进组织变革。调整组织架构，更新公司的价值观和文化，重新分配人力资源。

如果选择寻找新的增量市场。

HRBP 要做的，就是"找增量"。

人才战略规划。根据新业务的需求，预测所需的人才数量、类型和技能要求。

对现有人才进行全面盘点，包括技能、经验、绩效等方面，明确人才缺口和冗余情况。算清楚新业务需要什么人，才能制定适合新业务需要的人力资源规划。

人才转型和再培训。HRBP 要根据新业务的需要，引导员工职业转型，提供培训机会实现技能更新。

我见过一家传统印刷企业，老板姓王。

转型那年，他把全厂的工人都叫到会议室。

"要么学新技术，要么回家。"他说。

会议室里鸦雀无声。

然后，他给每个愿意留下的人，报了数字印刷技术培训班。帮助员工从传统印刷工人转型为数字化印刷技术人才或设计人才，提高员工适应企业变革的能力。

更新价值观文化理念。协助企业更新价值观文化理念，使其与转型后的战略目标相匹配，并且借助价值观文化落地的方式方法让新的文化深入人心。

无论是现有业务的降本增效，还是新业务的拓展，HRBP 在这一过程中都必须保持与员工及时有效的沟通。

通过全员大会、部门会议、内部邮件、在线论坛，向员工清晰传达企业转型的背景、目标、步骤以及对员工的具体影响。积极邀请员工参与到转型变革中，收集他们的意见和建议。

挤水分是守，找增量是攻。守不住会死，不进攻也会死。

转型成功，新生。

转型失败，死亡。

成熟期的企业，站在生死线上。

衰退期：体面退场，也是本事

衰退期的企业，核心目标是什么？

有序退出市场，以最小的成本清理库存、安置员工、处理资产。

同时，企业还要与供应商、经销商等合作伙伴就解约问题进行协商。

这个阶段，HRBP 的核心重点工作，主要包括三个方面。

处理裁员与提升员工能力。

随着业务收缩，裁员是必然的。

对于无法转岗的员工，公司应该依照法律法规进行裁员。提供经济补偿，或者再就业支持。尽量减轻裁员对员工和社会的影响。

对于那些具备转型潜力的员工，公司应该提供培训和转岗机会。

该走的体面走，能转的帮着转。

精简组织架构与成本控制。

业务收缩，组织架构自然会精简。

同时，公司可能也会降低员工的薪酬福利水平、减少费用开支，提升企业在衰退期的生存能力，为企业转型或退出市场争取宝贵的时间和资源。

能省的省，为转型争取时间。

知识传承与经验总结。

鼓励资深员工，把多年积累的行业知识、技术经验、管理经验整理成文档。

或者通过内部培训的方式，分享给年轻员工或其他部门。

别让这些经验烂在肚子里。

尽量做到知识的沉淀和传承。

衰退期的 HRBP，要让企业"体面退场"。

你的公司，真的在你以为的那个阶段吗？

很多 HRBP 以为公司还在成长期，其实已经进入成熟期了。

也有 HRBP 以为公司还在成熟期，其实已经在衰退期的边缘了。

判断错了，重点就搞错了。重点搞错了，做再多也是白费力气。

怎么判断公司在哪个阶段？

看三个关键指标。

销售增长率。如果销售增长率持续下降，可能已经进入成熟期甚至衰退期。

利润率。如果利润率不断被压缩，成本持续上升，可能已经进入成熟期。

组织复杂度。如果组织架构越来越庞大，决策流程越来越慢，可能已经进入成熟期。

对号入座，调整重点。

HRBP 的价值，不是"什么都做"，而是"做对的事"。