如何让一头濒死的大象跳舞？郭士纳拯救IBM的7个调薪秘诀

1993 年。

IBM 的财报出来了。华尔街的分析师们看完，沉默了。

连续三年亏损，总计 150 亿美元。其中 1993 年一年，就亏了 81 亿美元。这个数字，在当时是空前绝后的。

《华尔街日报》毫不客气地评论："IBM 一只脚已经踏进了坟墓。"

但更可怕的，是 IBM 内部的氛围。狂妄自我，不顾客户。"不"文化盛行，任何决策都可以被驳回。人多为患，机构僵化。仅在欧洲，IBM 就拥有 142 个不同的财务体系。

就在这时，郭士纳临危受命，出任 IBM 的 CEO。他上任后做的第一件事，不是裁员，不是卖资产，而是调薪。

公司都快倒闭了，还调什么薪？

郭士纳的回答很简单："不调薪，就真的要倒闭了。"

为什么？

因为 IBM 原有的薪酬体系，已经彻底失效了。收入差距小，固定奖金，丰厚的津贴。干好干坏一个样，资历比能力重要。这样的薪酬体系，留不住优秀的人，也激发不了团队的战斗力。

今天，我们就从 IBM 的调薪故事说起。

看看郭士纳如何用七种方法，让这头濒临死亡的大象，重新跳起舞来。

调策略

郭士纳上任后不久，就发现了一个让他哭笑不得的事情。

他定期给全球所有 IBM 员工发送电子邮件，分享公司的战略和进展。但有一天，他偶然发现，欧洲区的员工根本收不到这些邮件。

为什么？

原来是欧洲区的总负责人，把这些邮件全部拦截了。郭士纳问他为什么。

他的回答很简单："那些信息对我的员工不适合。"

这就是典型的"家长式"文化。领导说了算，员工听话就行。在这种文化下，薪酬体系也是"家长式"的：不管你干得好不好，工资照拿，奖金照发。

IBM 原有的薪酬策略，目标是以内部标杆为导向。也就是说，大家比的不是谁为客户创造了更多价值，而是谁在公司内部"混"得更好。这能打赢市场竞争吗？

郭士纳提出了一个很明确的原则：根据绩效拉开差距，根据绩效发放奖金，取消大量的津贴，目标以外部竞争为导向。

你的工资和奖金，不再看你在公司待了多少年，不再看你跟领导关系好不好，而是看你为客户、为公司创造了多少价值。

这个策略一出，整个 IBM 震动了。很多老员工不理解，甚至愤怒。

但郭士纳很坚决。他说："我渴求那些能够解决问题的人，我会开除那些政客式的人。"

调水平

策略定了，接下来要解决的，是薪酬水平。

IBM 原有的薪酬水平，有个很大的问题：平均主义。大家的收入差距很小，固定奖金，丰厚的津贴。听起来很好，对吧？

平均主义的结果，是优秀的人拿不到应有的回报，平庸的人却能"混"得很舒服。长此以往，优秀的人会离开，平庸的人会留下。这就是典型的"逆向淘汰"。

郭士纳上任后，重新梳理了整个薪酬水平。他的做法很直接：对高绩效员工大幅提升薪酬，对低绩效员工坚决降薪或裁员。

有人担心，这不会引起内部矛盾吗？

郭士纳说，如果不这么做，整个公司都会死掉。与其让所有人一起沉没，不如让优秀的人先活下来。

更重要的是，他不再按资历定工资，而是按贡献定工资。你为客户创造了多少价值，你就能拿到相应的回报。

那些真正有能力、有业绩的人，看到了希望。他们不再需要熬资历，不再需要拍马屁，只需要拼业绩。

调模式

水平调整了，还不够。

因为 IBM 原有的薪酬模式，还是固定工资占比高，奖金是"固定奖金"。无论业绩好坏，奖金都照发。这样的模式，能激励员工吗？

郭士纳大幅提高了绩效工资占比。奖金不再是"固定奖金"，而是与个人、团队、公司业绩三挂钩。

你个人业绩好，团队业绩好，公司业绩好，你就能拿到高奖金。反之，如果业绩不好，奖金就会大幅缩水。

但这里有个问题。如果只看个人业绩，会不会导致内部恶性竞争？销售部门为了抢客户，互相倾轧；研发部门为了争资源，互相拆台。

郭士纳的解决办法是，将整体业绩作为一个很大的比重，纳入各事业部的绩效考核。

你的奖金不仅看你个人的业绩，还要看你所在团队的业绩，更要看整个公司的业绩。大家的利益，绑在了一起。你不再是为了自己的业绩去打拼，而是为了团队、为了公司去打拼。

调结构

调整了策略、水平、模式，还有什么要调的？

结构。

薪酬的组成部分。基本工资、绩效工资、津贴、奖金，这些科目怎么设置，占比多少。

IBM 原有的薪酬结构，有个很大的问题：津贴太多。这些津贴是怎么来的？很多都是历史遗留的。比如，某个时期为了补贴员工，设立了一个津贴；后来情况变了，这个津贴却还在。

时间长了，这些津贴就变成了变相的福利。对激励员工没有任何作用，但却占了很大一笔成本。

郭士纳取消了大量的津贴。把这些钱省下来，加到基本工资和绩效工资里。

钱没少花，但效果完全不同。以前的津贴，是"白给"的，员工不会因为拿了津贴就更努力工作。但现在，这些钱变成了基本工资和绩效工资，员工会觉得这是自己挣来的，会更有成就感。

调弹性

还有一个问题需要解决。薪酬的弹性。

固定工资和浮动工资的比例，应该怎么定？

如果固定工资占比高，浮动工资占比低，员工会觉得很稳定，但激励性不强。如果固定工资占比低，浮动工资占比高，激励性很强，但员工会觉得不安全。

IBM 原有的薪酬体系，是固定工资占比高。这样的好处是稳定，坏处是激励性不强。

郭士纳提高了浮动工资占比，降低了固定工资占比。但他很注意一点：不能调得太猛。

因为 IBM 是一家大公司，有很多老员工。如果一下子把固定工资占比降得很低，这些老员工会恐慌，甚至离职。

郭士纳的做法是逐步调整。先把固定工资占比从 80%降到 70%，再从 70%降到 60%。每次调整的幅度不大，但方向很明确。

既保证了激励性，又不会引起太大的动荡。

调公平

调整了这么多，还有一个最核心的问题。公平。

什么是公平？很多人会说，公平就是平均。大家拿一样的钱，这就是公平。

不对。

真正的公平，不是平均，而是按贡献分配。你贡献大，你就拿得多；你贡献小，你就拿得少。

IBM 原有的薪酬体系，恰恰是"平均主义"的。资历至上，老员工收入高，新员工即使能力强，收入也低。

郭士纳打破了资历至上。按能力和贡献定工资。

他说："我会开除那些政客式的人。我渴求那些能够解决问题的人。"

不管你在公司待了多少年，不管你跟领导关系有多好，只要你不能为客户、为公司创造价值，你就得走。

反过来，只要你能创造价值，不管你是新人，还是没什么背景，都能拿到高工资。

那些真正有能力的人，看到了希望。他们不再需要熬资历，不再需要看领导脸色，只需要拼能力。

调差距

调整了这么多，最后还有一个问题。高中基层的薪酬差距。

这个差距应该多大？如果差距太小，优秀的人会觉得晋升没意义。如果差距太大，基层员工会觉得晋升无望。

IBM 原有的薪酬体系，差距太小。中层和基层的收入差距不到 1.5 倍，高层和中层的差距也就 2 倍左右。

郭士纳大幅拉开了高中基层的薪酬差距。中层和基层的差距拉到 2-3 倍，高层和中层的差距拉到 3-5 倍。

大家有了奋斗的目标。你现在是基层，只要你努力，晋升到中层，收入就能翻倍。你现在是中层，只要你努力，晋升到高层，收入还能翻几倍。

三个数字

调薪调了这么多，效果怎么样？

要看三个数字。

经营业绩的提升。1993 年，IBM 亏损 81 亿美元。1994 年，IBM 扭亏为盈，盈利 30 亿美元。到 2001 年郭士纳离任时，IBM 总营收 884 亿美元，净盈利 77 亿美元。

从亏损 81 亿到盈利 77 亿，这是一个多么大的反转？

激励成本的投入。郭士纳调整薪酬后，IBM 的人均薪酬提高了，但总成本却是可控的。为什么？因为裁掉了大量的冗员，留下的都是高效能的人。

3 个人干 5 个人的活，拿 4 个人的工资。这就是郭士纳的"345 薪酬"理念。

员工的满意度。高绩效员工的满意度大幅提升。为什么？因为他们终于拿到了应有的回报。低绩效员工呢？要么离职，要么改变。

完全满意的调薪几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明调薪有问题。郭士纳的调薪，恰恰是让该满意的人满意了，让该离开的人离开了。

这三个数字，说明了一切。

郭士纳说："企业文化不是做企业的一部分，是企业的全部。"

而薪酬，是企业文化的最直接体现。

调薪，不是简单的加减法。不是给所有人都加 10%的工资，也不是给所有人都减 10%的工资。

调薪，是策略的调整，水平的重构，模式的转型，结构的优化，弹性的平衡，公平的重塑，差距的拉开。

IBM 的调薪故事告诉我们，再大的困境，只要方向对了，方法对了，就一定能走出来。