内部招聘的4种方式与15个实践关键点

本文节选自我的新书《HR如何招聘人才：招聘思维与技能》！

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以下是正文：

在我们日常的招聘工作中，如果提到招聘渠道，可能首先想到的就是外部招聘渠道，但其实内部招聘渠道也是非常重要的人才来源。那么，有些招聘管理者可能会说，内部招聘就是内部推荐，这其实是对内部招聘渠道了解不全面导致的。

内部招聘渠道可以分为四大类：内部晋升/轮岗、内部竞聘、内部员工推荐和非正式工转编制。可见，内部推荐只是内部招聘渠道的方式之一。下面，我们对内部招聘渠道的运用技巧做阐述。

内部晋升/轮岗

内部晋升/轮岗也算是内部招聘吗？其实从招聘配置的角度来说，无论是内部晋升还是轮岗，其根本目的都是让合适的人在合适的岗位上实现人岗匹配，只要是满足岗位人员配置的，都可以视为招聘工作。

内部晋升和轮岗容易被招聘管理者忽略的原因有很多，最主要的原因可能是该工作目前在组织内部不属于招聘模块，招聘主要还是从外部获取，加入组织后的人才培养由其他模块负责。虽然这里面涉及的管理问题有很多，但作为招聘管理者依然要知晓这个重要内部招聘渠道应有的实施技巧。

实施关键点：

第一，必须以绩效为依据，有计划地开展。内部员工晋升/轮岗应当提前进行计划，对是否能纳入晋升或轮岗名单，可以参考员工的绩效数据。临时性的晋升不利于员工提前做好胜任岗位的准备，而临时性的轮岗更容易导致员工的心理/情绪变化。通过有计划的晋升/轮岗，在招聘需求内部分析及制订招聘计划时，可以对候选目标更清晰。

第二，需要关注团队成员内部平衡性。通常组织在做薪酬设计时会考虑内部的公平性，同样地，内部晋升/轮岗也需要考虑内部的平衡性。这里的平衡性是指所有的团队成员都能明确晋升/轮岗要求，拥有相对均衡的机会，并且考虑到团队成员的工作风格或行为风格，结合职业发展计划，匹配具有成长性的岗位，从人才发展角度更好地培养潜力人才。

第三，应当给予用人部门必要的人事权限。内部晋升/轮岗不建议由招聘管理者或人力资源部门负责人单方面决定。招聘管理者或人力资源部门可以作为流程的参与方与审核方。员工所在部门的负责人或分管领导对空缺岗位有建议权和决策权，另外，给予用人部门必要的人事权限，有利于他们管理团队。

第四，对于员工跨公司/部门调动需要采取谨慎的态度。从员工职业生涯发展的角度来看，无论是晋升还是轮岗，都有可能离开当前公司或岗位，尤其是集团型企业，可能存在上下级公司之间的调动，对熟悉了当前业务板块的员工而言，意味着投身到新的工作环境中。因此，遇到此类情况，要充分考虑员工的适应性及团队融合等情况，采取较为谨慎的态度，一般在调动前会主动征询员工本人的意见，以最大限度地减少员工的焦虑及工作调动带来的不便。

内部竞聘

内部竞聘是很多组织在招聘配置或人才培养方面经常使用的管理方法。内部竞聘能够给予组织内部优秀人才更大的实践平台，畅通员工的职业发展通道，激发员工之间的良性竞争意识，有助于增强团队的向心力和凝聚力。

一般内部竞聘分为两种模式：一种是择优式竞聘，即组织提供与员工现有岗位相比职级更高的岗位，让员工之间充分竞争，优中选优，选择最为合适的人才担任新的岗位；另一种是劣汰式竞聘，即组织提供与员工现有岗位职级相同的岗位，但岗位编制数少于目前在岗人数，通过多轮评选结果，最终优胜劣汰，使不符合目前岗位要求的员工，按照组织提供的人才发展计划或职业发展通道，轮换到其他能胜任的岗位上，从而更好地发挥所长。这两种模式都是从人才发展的角度出发，能使组织不断优化岗位结构，提升人才使用效率。

实施关键点：

第一，必须明确竞聘岗位的岗位职责及任职要求。在竞聘活动启动前，招聘管理者就必须制订详细的竞聘实施方案，经与用人部门沟通后，明确竞聘岗位的岗位职责及任职要求。这样做的好处是，能在报名环节明确竞聘候选人的选择范围，让不符合条件的报名者知难而退，提升筛选效率，也能通过竞聘活动，重新对竞聘岗位进行工作分析，在组织内部适时调整岗位工作内容，并且有针对性地进行竞聘考核，可谓一举多得。

第二，竞聘报名环节要尽量公正、透明、公开。岗位竞聘最容易引起员工诟病的就是“萝卜招聘”“暗箱操作”。本着“人尽其才”“公开透明”的竞聘原则，首先，在竞聘报名阶段要实现全员覆盖，比如通过海报张贴、内网提示、公众号发布等方式，尽可能让所有潜在候选人都能知晓竞聘活动；其次，所有竞聘候选人的个人简介可以在审核通过后进行公示，既是对竞聘活动的预热，也是信息公开的过程；再次，可以提前告知竞聘活动的具体时间，欢迎员工代表届时现场观摩；最后，对竞聘结果现场进行宣布。这些操作细节，都是为了让竞聘活动真正能达到组织者的预期目标。

第三，协调好员工与所在组织的关系。对招聘管理者来说，组织竞聘初期最希望看到的成果就是，符合条件的潜在候选人跃跃欲试，报名者众多。但是由于组织内部企业文化、团队文化、管理者个人风格等因素，有些真正的优秀人才未必会主动报名。所以，竞聘既需要考虑对优秀人才的筛选，也要考虑到潜在候选人与所在组织的人际关系处理，为潜在候选人的报名创造有利的条件。另外，招聘管理者也需要做好内部动员，让意向中的潜在候选人积极报名，必要时，招聘管理者也可以通过特定的奖励机制来促使竞聘活动得到顺利实施。

第四，对于落选人才及时给予必要的关注。能在竞聘活动中胜出的毕竟是少数，对于未能竞聘成功的落选者，招聘管理者必须及时给予必要的关注。所谓及时，即在竞聘活动公开揭晓结果以后，需要第一时间对落选者给予关注。所谓必要，指的是要通过较为正式的反馈形式给予关注。一般来说，招聘管理者可以通过正式电子邮件或信件的形式，对落选者表示安慰，对其在竞聘活动中的表现给予正向评价及肯定，鼓励他们调整心态，有条件的话，可以对其落选原因给予解释说明和提供建议。对于的确表现优异的员工，可以推荐至组织内部其他人才发展平台。可以说，竞聘活动不仅使竞聘岗位得到填补，更重要的是，在此过程中激发内部员工的归属感和使命感。优质的竞聘活动给员工以希望，而不当的操作细节则容易导致优秀人才的流失。

内部员工推荐

内部员工推荐，通常又被称为内部推荐，是指由组织内部员工为组织空缺岗位推荐人才。内部推荐是很多招聘管理者会选择的招聘渠道，原因如下：一方面，由于内部员工比较熟悉组织内部情况，推荐人才的匹配度和成功率相较于网络海选要高很多；另一方面，内部推荐的管理成本较低，在招聘预算有限的情况下能很好地提供候选人资源。不过要想把内部推荐使用得当，一些必要的机制设计和管控手段还是需要的。

实施关键点：

第一，尽量设置内部推荐奖励机制。对于内部推荐奖励机制的设置，在我工作的这些年里，主要听到两种声音：一种是建议设置，拿出招聘预算的一小部分给予推荐者，这样可以提高员工的推荐积极性，而且根据岗位的不同，给予分层奖励。另一种是不建议设置，因为被推荐者往往是推荐者的亲戚、朋友或老同事，推荐者的推荐行为是对组织的义务，组织给予被推荐者工作机会就是对推荐者最大的奖励。

我认为，在组织有条件的情况下，推行奖励机制的确更符合推荐者的内心渴望，让推荐者能真正融入招聘管理中，也符合人才管理的预期要求。如果确实需要设定内部推荐不予奖励的特定情形的话，可以在张贴招聘简章前或在内部推荐方案中进行约定（如人力资源条线员工推荐无法领取、招聘岗位的直属上司推荐无法领取等）。

第二，必须完善内部推荐流程。内部推荐的弊端之一就是容易形成小团体，因此有些组织的内部推荐基于企业文化或人际关系等原因，对于推荐者的真正情况有所隐瞒，这样做不利于招聘管理的正常开展。因此，招聘管理者必须对内部推荐流程进行完善，如制作员工内部推荐表，对包括推荐人姓名、与被推荐人关系等必要的信息进行采集，推荐者应当如实进行填写并签字确认。

内部推荐表并不一定需要和被推荐者的求职登记表一起流转，但需要由人力资源部门审核确认，最终作为领取内部推荐奖励的依据。又如对内部推荐奖励的领取规则需要规定清楚，这样能够帮助推荐者更好地了解何时可以获得相应的奖励。

第三，招聘信息需要广而告之。岗位招聘信息是对全体内部在职员工进行广泛宣传的，只有这样才能让更多的人参与到内部推荐工作中来。我遇到过某些公司只通过OA系统进行公布，没有OA账号的基层员工无法获取信息，这样的内部推荐效果就会打折扣。招聘管理者应当充分运用公司内部资源，如OA系统、电子邮件、海报张贴、易拉宝展示、企业公众号等多种宣传渠道进行宣传，定期更新岗位招聘进度，对于长期招聘岗位可以特别注明，对于奖励机制应当明确提示，这样才能达到更好的效果。

第四，遵守招聘标准。有些招聘管理者碍于人情世故，对内部推荐放低录用标准，实际上这是非常不明智的做法，这样会弱化内部招聘的严肃性，降低人力资源部门的专业性。对于内部推荐依然需要按照岗位胜任力标准进行选拔，该完成的面试流程一个都不能少。在遇到同一岗位有外部招聘渠道候选人的时候，招聘管理者应当对所有候选人进行客观公正的评价，这样才能为组织挑选到最合适的人才。

非正式工转编制

近几年，随着现代人力资源服务业的蓬勃发展，劳务派遣和人事外包（统称为第三方人力资源服务公司）已经越来越被各组织所接受。有些劳务派遣员工和人事外包员工可能在一家组织内部工作多年，但依然无法纳入组织正式岗位编制中。不过也有比较幸运的，当甲方出现岗位空缺的时候，会优先考虑将劳务派遣员工和人事外包员工转入正式编制内，在非正式工转编制的过程中，有一些操作细节需要招聘管理者注意到。

实施关键点：

第一，处理好与员工原公司的关系。我见过因为非正式工转编制而引起甲方招聘管理者和员工原公司纠纷的事情。原因就是该员工所在的人事外包公司认为甲方把他们的核心骨干员工挖走了，对外包团队其他在职人员产生了影响，不利于外包团队的管理。

其实，这件事情本可以避免的，一般如果出现需要挖脚的情况，甲方招聘管理者会与业务团队负责人和相关第三方人力资源服务公司负责人/对接人提前沟通，对拟转编制员工的调动计划和工作部署进行协商（转编制员工原则上不在当前公司就职等），寻求对方的理解、支持与配合，避免双方合作出现裂隙。

第二，尽量选择已为组织服务较长期限的。同样是选择第三方员工转编制，原则上建议选择已为组织服务期限较长的，一方面是甲方对有较长服务年限的转编制员工的工作表现及绩效情况有比较全面的了解，另一方面也有助于第三方员工团队稳定，让那些兢兢业业、恪尽职守的员工能获得更好的发展机会。但需要注意的是，甲方招聘管理者也要考虑到员工转编制后在公司的可服务年限，如果距离退休已经较近或发展潜力较低的，建议慎重考虑。

第三，转正尽量不高于原职级。在第三方员工转正实践中，出于对团队内部平衡性问题的考虑，一般转编制后不会高于原职级。因为虽然可能已为组织服务多年，但毕竟两个组织之间的企业文化、管理模式、团队风格等还是存在差异的，转编制员工在原岗位上表现优异，但未必转编制后依然能保持相应的绩效，这里面存在一定时间的岗位适应性，如果贸然在转编制的同时进行升职，无形中提高了管理风险。一般对于转编制员工，可以考虑职级平移或不高于原职级（通常适用于跨专业部门），待一个完整考核周期结束后，重新对员工岗位胜任能力进行评估，从而决定新的人事任用决策。