战略如何决定结构：组织结构设计的思考路径

组织结构的重要性不言而喻，其之于企业的角色相当于骨架之于人体。通过组织结构，企业能够将各项经营活动分拆至具体岗位（分工），同时辅之以管理活动实现分工后的协同（一体化），从而保障企业战略目标达成。可以说，组织结构直接影响战略目标达成效果。

然而，在管理实践中，企业在组织结构设计中投入的时间、精力远低于在战略梳理、战略解码等其它活动中的投入。尤其在中小企业，更是将组织结构设计简化为输出一份组织结构图，且这份组织结构图主要是基于行业惯例，适当结合决策者的主观判断而得来，缺乏从战略到组织结构的严密推演及反向验证，根本无法有效支撑战略。

究其根源，主要在于参与组织结构设计的人员，对于战略如何影响组织结构并不清晰。因此，企业花了大量精力完成战略制定，而在真正决定能否落地的环节草草收兵，实属可惜。

关于战略与结构之间的关系，当属钱德勒的观点最为流行。他在《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》中提到：战略性的增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。

这一结论被“简化”为“结构跟随战略”，但钱德勒本人对这一简化后的观点并不满意，其在后来的著作中明确提及：结构不仅是战略的被动产物，也可能反过来制约或推动战略调整。例如，事业部制的成熟为企业进一步多元化提供了组织基础。

也就是说，与战略不匹配的组织结构会制约战略落地的效果，而结构一旦形成（人员配置到位），就意味着一个有机生命体正式诞生，这一生命体天然存在自身的诉求与目标，并逐渐形成某种能力。美团联合创始人王慧文曾说过类似的话：企业做新业务本质上是组织能力的溢出。而组织能力诞生的起点及基础，则是组织结构。

如此看来，战略与组织结构的关系已经十分明了。然而，这种相对宏观的关系叙述，对于组织设计实操的指导意义并不大。因为战略和组织结构都是两个较为宏大的概念，都包含诸多要素，战略对组织的影响实际上表现为战略中的某些要素影响组织结构中的某些要素，只有搞清楚影响及被影响的具体要素，以及影响关系，才能真正设计出有效支撑战略的组织结构。

一、明确组织结构设计要素，有的放矢

既然要探究战略如何影响组织结构设计，那么有必要先了解组织结构设计的要素，进而分析战略如何影响这些要素。

通常而言，设计组织结构需考虑的要素包括：组织功能、组织形态、部门设置、岗位设置、层级、权责（也有按照职能结构、部门结构、层次结构、职权结构分类），有关各要素的具体说明具体如下：

1.组织功能：为实现组织目标，组织需要承担的角色或发挥的作用。

2.组织形态：组织的整体架构形式（如职能制、矩阵制等），或者说是各个组织单元组合起来的方式，决定了组织的基本运作模式和权力分配方式。

3.部门：是组织的“器官”，是为了完成特定任务而将相同或相似职能、产品、地域或客户的人群集合起来的单位。常见的划分方式有按职能划分（如市场部、财务部）、按产品划分、按地域划分等

4.岗位：是组织中最小的“细胞”，是组织架构的基石。它定义了组织中每个成员的具体工作任务、内容以及所需的技能和资格，其设计基础常来自于工作专门化（或劳动分工）

5.层级：层级构成了组织的“指挥链”，反映了组织中的等级层次和监督关系。它与管理幅度直接相关。管理幅度宽，则层级较少，组织结构趋向扁平化；管理幅度窄，则层级较多，形成高耸的组织结构

6.权责：包括职权和责任，职权是履行岗位职责所必需的权力，责任则是必须履行的义务和承担后果。权责对等是确保组织有效运行和问责的基础，直接构成了组织的职权结构。此部分内容是组织结构设计时最容易被忽视的。

二、战略直接决定组织功能，间接影响组织形态、部门、岗位等

在谈论战略具体如何影响组织结构时，有必要先对战略做简单的界定。从层次来看，一是公司战略，即通常所说的集团战略，内容主要涉及集团的业务组合、资源平台、结构转换等；二是企业战略，即业务战略，内容涉及特定业务（某些产品或服务）的发展（单体公司的公司战略与业务战略等同）。本文所提及的战略，除特殊说明，主要是指特定业务的战略。从内容来看，主要包括两个要素：一是目标，包括业务发展的愿景、意图以及具体的业绩（收入、利润、投资回报等）预期；二是实现目标的具体策略、行动计划。

从支撑战略落地的视角来看，组织结构可以在两个方面发挥作用：接得住战略、接得好战略。

图1 战略与组织结构要素之间的关系

1.接得住：组织功能应满足战略落地所需

本质上，企业实现战略真正依托的是组织能力，而组织功能是设计出来的相对静态的能力，相当于组织能力的“原型图”。因此，企业必须在设计层面保证实现战略目标所需的功能齐全。

如果觉得有点抽象，以人体为例说明。人要正常生活，需要具备觅食、消化吸等全面的功能，这些功能通过各个器官的具体活动实现。至于实际能力（如消化能力）怎么样，则依赖于各器官自身实际状态，但器官所具有的功能并没有差异。

而决定组织应当具备什么功能的实际上是实现战略目标的策略。相同的目标，有多种策略可选择。一旦选择了具体策略，即可推导得出实现战略所需的组织功能。比如，组织目标中包含新市场扩张，实现这一目标的策略可以是通过渠道，也可以是自营，还可以异业合作。如果选择的策略是渠道，那么组织就应具备渠道招商、渠道管理功能。

实际上，组织作为有机体，除了实现战略目标之外，还需要确保组织正常运行、持续进化。因此，组织实际上应当具备三大功能：战略管理功能、业务功能、组织管理功能。

1.战略管理功能：组织需具备战略制定、战略共识及解码、战略复盘全过程的作用及能力。

2.业务功能：组织需具备具体业务运营的作用及能力，即价值创造过程，通常包括从客户需求收集到产品/服务交付全价值链。

3.组织管理功能：组织需具备保障各项自身正常运行及持续发展作用及能力，比如计划、组织、指挥、协调、控制、决策等功能。

当然，仅有功能还不足以设计组织结构，还需要将组织功能分解为具体的活动，然后按照一定的逻辑将这些活动进行组合，从而形成部门、岗位。

2.接得好：组织运行效率高，战略落地效果更好

组织功能只是对组织能力的设计，而组织形态、部门、岗位设置则决定了设计能力可能实现程度。单从组织结构设计来看，分工的科学性以及分工后的一体化程度，直接决定了组织运行效率，进而影响战略落地效果。组织分工具体体现在组织形态、部门、岗位、层级方面。但同时，这几个方面也间接塑造了分工后的协同方式。

（1）分工的合理性影响组织运行效率

组织结构设计过程即是确定实现组织目标应开展的活动、并将这些活动按照一定逻辑分配到部门、岗位，形成正式的结构。具体操作模式包括从上至下、从下至上两种。所谓从上至下，即先将各项活动分配到部门，然后再将部门职责分配到具体岗位。从下至上则是先将各项活动合并形成具体岗位，然后再将相关岗位归类合并形成部门。

无论采取哪种方式，合理的结构设计既要充分发挥分工带来的优势——降低个人能力要求，同时尽可能减少岗位间、部门间的协同，从而提升组织运行质量及效率。

（2）分工后的一体化水平影响组织运行效率

分工后如何实现一体化，也是组织结构设计时要兼顾的问题。实际上，企业选择何种分工方式（包括组织形态、部门、岗位设置），本身也会影响协同效果，且部门、岗位化本身既是分工的体现，也是最直接的协同方式。

部门设置、岗位设置本就是合并同类型的过程（从下至上的设计思路），如果这一合并的过程充分考虑到不同任务之间协同的需要，尽可能将需要高频协同的任务划分到同一岗位、部门，本身就有助于分工后的一体化。比如，可以将采购工作全流程都划到某岗位，也可以将流程中的各环节拆分至不同岗位，其协同效率必然存在偏差。

关于“接得好”这部分，战略对组织结构的作用只能提要求，但没有明确的决定关系。同样的战略，可以通过多种分工与协同方式实现。也就是说，这部分要素，本质上并不直接受战略影响，而是受运营效率的影响。

此外，合理的权责划分，既有助于促进组织中的人员充分履行自身职责，将分工所带来的效用最大化。同时，权利体系中也包含指挥、协调与配合，也有助于促进分工后的一体化。而权责设置（主要是集分权模式），也影响纵向层级划分，进而影响部门设置。

三、抓住关键点，设计适配的组织结构

从前面的分析可知，从战略到具体的部门、岗位设置，历经战略目标明确、策略制定、组织功能设计、活动分解等多个环节，每个环节都面临多项内容。在具体设计组织架构时，不可能逐项分析，只需抓住各环节的关键部分，足以确保组织结构对战略的支撑。而只有找到这些关键点并将其拆解、转化到组织结构要素中，组织结构才真正具有了灵魂。

1.识别支持战略目标的关键策略

在开展战略拆解时，针对每一战略目标，通常需要制定多个不同方面的策略（通常包含业务类策略、组织保障类策略）。在这些策略中，一定有部分策略是决定战略目标能否实现的关键，务必针对关键策略分析组织功能。比如，某企业推行产品领先战略，其策略可能包括技术研发、产品创新、营销创新、机制建设等，技术研发与产品创新可能是关键策略。

表1 从战略到组织功能

2.找到支撑关键策略的关键功能及活动

同样的道理，企业实施某个策略也需要多项功能的配合，这其中，一定有少数几个不可或缺的关键功能。在设计组织结构时，找到这些关键功能，并分析、确定对应的关键活动，将这些活动分配到具体的岗位中，即可有效保障组织结构的有效性。

需要注意的是，组织结构只是设计了能力和规则，只是支撑战略的必要条件，具体发挥的作用如何，还有赖于所配置人员的数量与质量、流程合理性，以及各项机制实施情况等。