《麦肯锡教你做人力资源管理》阅读笔记

DAY 1  【00】麦肯锡教你做人力资源管理

        《麦肯锡教你做人力资源管理》这本书不仅讲述了麦肯锡特色的人力资源管理理念，还针对企业流于形式的员工培训问题、让人头痛的员工管理问题、以及迫切的团队效能提升问题等人力资源管理难点提出了相应的对策。

        作者罗塞尔，商业畅销书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材。

         本书由天津科学技术出版社出版。

【01】麦肯锡的用人之道

         一、如何看一个人是否具备成长潜力

       （一）看一个人是否具有挑战精神

       （二）看一个人是否具有最核心的成长潜力

        最核心的成长潜力源于思考力，麦肯锡定义的思考力包含三个元素：第一，思考技巧，也就是人们最关心的科学思维方法。思考技巧可以靠后天学习来掌握；第二，思考意愿，也就是俗称的“爱动脑”，有不少手脚勤快，脑子却很懒的人，这种缺乏思考意愿的人，会失去成长的可能性；第三是思考体力，指的是拥有完成长时间艰苦思考的身体素质。

        在思考力三元素中，思考意愿是由人的性格和价值观决定的，反映出这个人是否具备上进心。思考技巧和思考体力则可以通过训练来改善。管理者可以通过这三个元素来考察新员工的思考力水平，进而判断员工的成长潜力。

        二、为何要高度重视对员工的领导力的培养

        因为分散型决策系统迫切需要这样的人才。

        所谓分散型决策系统，指的是由多个区域决策中心共同构成的扁平化的决策系统。决策一般由区域决策中心自主决定，最高层更多只是提供指导和支持。在分散型决策系统中，员工有较大的自主决定权，领导力和执行力同样重要。这就需要大量具有领导力的人才来推动工作，否则，分散型决策系统就会变成一盘散沙。

        如今的市场越来越复杂多变，需要快速灵活的决策机制。分散型决策系统将成为一个大趋势。因此企业就需要多多培养具有领导力的人才。

       三、那么如何判断员工是否具有领导力

       有的人发现问题时想到的是“谁负责解决这个问题”，而另一种人无论这个问题是由谁来负责，都会去思考“这样做能否解决问题”，并试着提出解决办法。这种人就是麦肯锡定义的具有领导力的人。

        在团队中，真正发挥领导力的人，不一定是有头衔的那个人，也可能是还没有头衔的普通员工。管理者平时就该留心观察，把具有领导力的人找出来，该提拔的提拔，该培养的培养。

DAY 2【02】角色扮演式培训法

        一、什么是角色扮演式培训法

        通过设置模拟的工作场景，让参与培训的员工分别扮演场景中的不同角色，通过角色体验的形式来训练相关技能的方法。

        在推行角色扮演式培训法时，应该向各部门的管理者和员工重点强调该方法的实用价值。

        二、角色扮演式培训法的五个好处

      （一）锻炼沟通能力

        在角色扮演式培训中，模拟场景最好是从真实案例中提炼出来，尽可能地还原当时的情况，以求最大限度地提高训练的实战性。管理者平时就可以围绕实际工作中的具体情况来组织训练，让员工在模拟情境中锻炼沟通技巧。

      （二）获取反馈信息

        角色扮演式培训不是独角戏，而是由几个员工分别扮演具体的角色。他们在这个过程中可以得到其他角色扮演者反馈的信息，总结出第一手的工作经验。

      （三）学会换位思考

        参与培训的员工依次轮流扮演“客户方的董事长”“客户方的项目负责人”“自己”和“自己的上司”等几个角色。每完成一次训练，所有参与者就交换各自的角色，按照新角色的立场来说话做事。当所有人都把四种角色演过一遍时，就算完成了一个阶段的训练。

      （四）促成内部经验交流

        每个参与培训的人都会展示出自己工作时的完整姿态。大家能从中发现各自的优缺点，在相互交流学习中可以琢磨出更有效的新技巧。

       （五）形成风险预案

        通过设计不同类型的突发事件场景，让团队成员来扮演处理突发事件的各种角色。

        三、角色扮演式培训法的核心精神

        在角色扮演式游戏中，其实各个场景的选项没有什么“正确答案”和“错误答案”。经过反复的角色扮演训练后，培养出每个人解决问题的领导能力。这种方法不仅可以用于培养新员工，对调职或者需要充电的中高层管理者也大有好处。

DAY 3 【03】如何避免顶尖员工流失？

         一、顶尖员工跳槽的根本原因

        顶尖员工非常在意自己的成长速度。当他们发现自己与年龄相仿的优秀人才之间存在差距时，会开始思考怎样追上对方的脚步。如果判断自己留在现有岗位上无法提升，顶尖员工就会萌生去意；反之，则会安心留下来继续奋斗。这才是顶尖员工跳槽的根本原因。

        二、管理者可以采取哪些策略来培养顶尖员工

        （一）设置具有挑战性的目标

        在当前发展目标的基础上进行延伸，让顶尖员工担负起难度更高的重大使命。让顶尖员工去做其他员工无法胜任的工作，既能减轻一般水准员工的负担，又能让顶尖员工焕发出新的活力。

        （二）找准参考的对象

        管理者可以为顶尖员工树立三个比较对象：一年前的自己；公司其他部门的顶尖员工；与自己年龄相仿的其他公司的顶尖员工。这样做可以让他们清楚地看到自己在过去一年中是否有所成长，同时也能对比出自己跟其他顶尖员工是否存在差距。假如公司其他部门或者其他公司的顶尖员工比他们优秀，就会让他们产生紧迫感。特别是其他顶尖员工迅速成长时，骄傲自满的顶尖员工会不甘落后地提高自己，不再有“每年铁定得第一”的麻痹思想。

        （三）为他准备一个“劲敌”

        缺乏工作积极性的顶尖员工，需要一个“劲敌”来刺激。他们之所以提不起干劲，是因为一般水准的员工无论多么拼命都追不上自己，于是就不再付出更多努力了。一旦团队中出现一个与之旗鼓相当的对手，他将失去高枕无忧的舒适区。为了巩固自己的领先地位，他们必须全力以赴，不被“劲敌”甩在身后。

        这三种策略可以单独使用，也可以组合使用。对不同类型的顶尖员工，要注意对症下药。骄傲自满的顶尖员工应该多批评、多鞭策。踏实严谨的顶尖员工则以激励和支持为主。此外，管理者还要注意处理各个顶尖员工之间的关系，鼓励良性竞争，杜绝恶性竞争，确保团队的健康发展。 

        三、充分运用顶尖员工的成长曲线

       （一）平均水准员工的成长曲线

        管理者只需在定期调岗制度的基础上稍作改善，就能释放他们的潜力。

        （二）顶尖员工的成长曲线

         顶尖员工的成长曲线另有特点，顶尖员工的成长速度比平均水准的发布员工更快。他们会更早走完高速成长阶段，提前进入成长放缓期。与平均水准的员工相比，顶尖员工的人事调动应该更加频繁，跟着公司最需要的方向走。这样既能避免顶尖员工被大材小用，还能借助他们的力量盘活整个公司。

DAY 4【04】如何激发老员工的潜在战斗力？

        一、如何正确对待老员工

        因为大多数企业依然保持着金字塔形组织结构，管理层级越高则岗位越少，根本容不下太多人。所以，团队中未能升职的老员工会特别多。

        如果能充分挖掘老员工的潜力，团队的战斗力就会焕然一新。

        未被提拔为管理者的老员工，也许是因为能力不够强，也许是因为只懂钻研业务而不善于带团队。这两种老员工都需要良好的培训。

        培训老员工对挖掘团队发展潜力很重要，也能避免人才浪费现象，有利于提高团队的稳定性和凝聚力。

        二、如何提升老员工的技能

        为了更好地提升老员工的技能，管理者应该在事前做好员工培训需求分析，充分了解该员工的现有知识结构、技能熟练程度、期望学习的知识等内容。人力资源管理部门可以采用访谈调查法、专项测试评估法、现场观察法、关键事件调查法、绩效分析法、能力胜任模型测试法这几种方法来做老员工的培训需求分析。

        （一）访谈调查法

        访谈调查法的访谈对象包括需要培训的老员工及其直接上司等，根据访谈提纲来讨论培训的要求和期望。

       （二）专项测试评估法

         专项测试评估法是运用专业知识测评表来调查员工的培训需求。让参与培训者填写测评表。通过测评结果来掌握相关员工的培训需求。

       （三）现场观察法

       现场观察法是培训者亲自到工作现场观察相关员工的表现，从中找到他们的短板，总结出一套有针对性的培训方案。

       （四）关键事件调查法

        关键事件调查法是通过调查相关员工对公司产生的关键性作用来判断其培训需求。关键性作用包括拿下大客户、为公司挽回损失等。

        （五）绩效分析法

        绩效分析法是通过绩效考核结果来分析相关员工的优缺点，再根据任务目标要求来强化他们的短板。

        （六）能力胜任模型测试法

        能力胜任模型测试法是根据岗位要求来构建能力胜任模型，以此来检测相关员工是否具备胜任某一岗位的知识、技能、身体状态以及价值观。根据测试结果来设计培训内容。

        三、老员工缺乏积极性的根本原因

        很多老员工的工作热情是被逐渐冷却的。他们普遍认为没升职就意味着公司对自己没有期待。升职的同事得到很多资源，而自己连培训的机会都很少，也没被明确告知自己存在哪些差距，该朝什么方向努力。

       对于老员工来说，“严厉的关怀”总比“不抱期待”要强得多。一旦老员工感觉组织对自己还有所期待，就会逐渐恢复积极性，按照你指明的方向来努力。由于他们积习已深，这个转变过程不会一蹴而就，管理者不可操之过急。当然，管理者要把握好“严厉的关怀”的尺度，采用消极评价与积极评价相结合的策略。消极评价主要是指出缺点，提出改进意见。积极评价主要是表扬优点。寻找消极评价和积极评价的平衡点，让两种评价的合力形成最佳激励效果。