站在公司立场和员工角度，切莫因小失大

作者职场小马哥 2025-07-01 16:52 7989

内容来自 2025-07-02 打卡话题

想方设法压低候选人的薪资，导致候选人不入职，业务受影响；为了省一点补偿金，被员工告上了法院，为应诉花费大量工时准备材料，最终还是要赔。
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HR作为只花钱不赚钱的部门，似乎只能替老板省钱来体现价值，你见过哪些HR“因小失大”值得我们警示的行为呢？

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摘要：本期的话题是值得每位HR深度思考的，在处理员工关系时，如何避免在细节上较真，埋下雷，给后续处理增加难度，又要投入时间和精力，仔细一算，成本真的不低。我将从经历过的真实的案例来谈谈体会。

案例1：内部招聘的员工不来了

集团所属的新公司筹备时，因行业监管有要求，生产管理人员必须要有专业、相关行业的工作经验，否则无法取证。

因公司有一个事业部A的业务符合新公司的行业经验要求，人力启动了面向该事业部的内部招聘的程序（符合条件的人员基本都在省外安家，启动时，我们已经预估地域问题是候选人选择考虑的主要因素）在2位应聘候选人中选择了1人。该候选人暂且称为Tom吧，他是省外员工，但未婚，我们当时都认为可以到新公司所在地工作。谈薪环节人力拿着管理岗位的薪资标准和候选人Tom谈。我了解到的，当沟通完薪资时，Tom说要考虑一下。2天后，给的答复是：自己以前没做过，担心胜任不了。婉拒了。

人力重新启动了内部招聘、内部推荐，和另2位符合条件的人谈，都因base在省外，家庭原因无法到新公司工作。

距离Tom婉拒已经过去了近2个月时间，集团的大政策还是在公司内部人员调配，即使从外部招聘，薪资要求也会比给Tom的定薪高出50%以上，还不一定稳定。

没办法，业务部门催的紧，再不招到位，就影响全年计划开展了，当该任务交到我手上时，我重新找到Tom和他交流了，了解到他的痛点不在于新公司的工作没做过，还是薪资和探亲假期没确定好。找到突破口后，一切就好解决，我和业务部门老大沟通后，给Tom的原定工资做了上浮15%，同时一年内增加了3次他探亲回家的福利。

目前Tom已经到位，从最初的不知道怎么做，到目前已经能适应岗位要求，正带领下属准备取证资料准备。我相信他会在岗位上做好。

案例2：离职人员的3天工资

事业部B有位新招聘的外省销售人员Sun，试用期1个月内表现一般，同时刚来就要请一个月假，准备一个职业资格考试。销售经理和事业部的人力经理Max沟通后，就计划按试用期人员管理办法给他解除劳动关系。

Max在线上通知到Sun,要求他及时办理报销手续并办理离职。Sun两天时间，都没有办理报销手续（该员工在接到通知后已经不上班了）。Max看到Sun一直没有进展，就通知到员工并停用了OA，员工也没法在线上报销。

Sun没有了报销的通道，并且对离职薪资如何结算不清楚，就给多位管理者打电话，抱怨的同时还投诉Max处理的过于武断。

我了解此事后（属于被动知道，有次周末的下午，Sun打投诉电话给总机后，又找到我），我了解了他的想法：1. 合理的差旅费按公司规定报销 2. 从Max通知他离职时，往后多发3天工资（他以试用期要提前3天通知为由）。

而Max的想法是入职时签过字，通知离职后，Sun也没有工作，为什么要多给3天工资？

我能理解人力面对的压力，我看了看讨论此事的几人（包括法务专员，也一并在讨论针对Sun如何处理），无奈说了句：Max,我不是要妥协，善待离职员工，看看我们几个人，这是第二次讨论了，我们的工资是不是能抵上一位销售的3天底薪了？

小结：

员工事情无小事。例如案例中给到的，员工入职薪资压500，候选人可能会来，但如果候选人当初报的薪资没水分的话，他永远会记得工资少了500，他可能会降低自己的工作投入以此来抵消500元的损失，或者寻找外部能给到多500的工作机会。

本文提到的2个案例是我亲自经历的，这样的例子相信在我们身边是存在的，人力的政策归根到底还是要为经营服务，制度有一定的弹性，有一定的灰度，这个地带不是妥协的地带，而是我们知道什么最重要。

处理事情站在公司的立场，员工的角度，在授权范围内大胆拍板决策，这是我的建议，您认为呢？