我是一个急性子，当工作遇到问题时，比如部门催我要人，催我辞退某绩差员工，催我出一个培训方案等等，我总是焦急的想要尽快处理好，就像欠债一样。 这描述听起来有没有点“头疼医头、脚疼医脚”那味？实际上病人表现出头疼、脚疼，其病根不一定在头、在脚，感冒也能引起头疼，如果只是治疗大脑能解决问题吗，肯定不能，还是要诊断确诊是感冒病毒引起的，然后对症下药才能彻底治好病人。 做HR也同样如此，在一定程度上在扮演着医生人角色。 部门催要人，你分析过部门这么着急的原因是什么吗，是原来的人员离职了，岗位空缺？那现在这些工作是由哪些人来暂时替代的？这样长期替代是否也可行？是否会影响质量输出，是否会造成人员长期加班，如果没有那么由这些人替代也不是不行。这种情况按照正常招聘节奏就行，毕竟岗位需求是审批过的，结果完成也会影响其招聘绩效考核，但没有必要把焦虑情绪从部门那里接过来。 是业务扩张等着新人入职等米下锅吗，部门的业务扩张目标已经定好，人员晚到位，就会影响其目标完成度，肯定会非常着急。面对部门的催促，HR也要学会掌握节奏，就人才市场实际情况及时与部门沟通，让部门，及时调整人才画像与定位，招聘中遇到的问题也要及时与部门沟通，同时也引导部门发挥其人脉资源推荐人才，多管齐下，把自己认真做的工作以及下一步的寻人思路都及时与部门同步，让部门看到你的积极配合、上心，并能及时达成评估与录用共识。 催辞退绩效差员工，这种事情部门催HR不合适吧，辞退不应该是HR出辞退补偿方案，但是辞退面谈应该是部门与HR一起的事情吧，毕竟日常给员工安排工作的是部门、对员工工作进行评价的是部门、员工犯了什么错误、失误也是部门第一时间知道，所以这种沟通部门才是第一负责人啊。如果这种事情部门全部扔给HR，那后果就是员工与HR反映的细节、问题与部门反映的严重不符，但HR又不是当事人，没有办法进行有力对质，最终的结果就是公司要多支付补偿成本。 催出培训方案，部门对于培训需求是否足够描述清楚，培训目标是什么，培训人员有哪些，是否都能够及时参训，这些内容都需要与部门沟通清楚，有时候部门提出的培训需求就是一拍脑袋的结果，企图用培训来弥补部门管理上的不足，但明显这种诉求是不现实的，通过沟通深挖部门的根本需求，为其提供更有效的咨询、建议，帮助其解决问题。 总之，着急完成工作任务不是缺点，更不会显得廉价。但如果HR缺乏思考与系统判断能力，问题诊断能力，清晰的逻辑思维与谈判能力，工作上只会扮演部门的应声虫，部门要人，不管背后原因不管人才画像合理与否，只会应声是是，最后没有完成这个锅你就背定了，廉价只是轻的，只怕最后的评价就是你能力不行。
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