下午茶分享：老板说HR不懂业务，我该不该转行？

三茅网 2025-06-11 17:18:30

老板说HR不懂业务，我该不该转行？

某医疗器械公司HRM求助：

夏夏老师，我最近很困扰。我们公司这两年发展的很好，去年公司人员扩张了200%，可老板总说我们人力资源部离业务太远。每次开会都强调“要懂业务”，可业务部门却把工作边界守得很死。他们只需要我们招人、培训人，其他事情根本不让我们插手。

现在团队越来越没有成就感，每天忙的脚不着地，但是老板不认可，业务也不认可，我甚至开始怀疑自己是否应该继续从事人力资源工作了。

当我在晚上9点收到这段留言时，决定连夜拨打电话给这位HRM。一个半小时的对话，揪出了HR“不被待见”的致命伤。

部分对话如下：

Q：您说老板总嫌弃你们不贴近业务？

A：是的，他总说我们纸上谈兵，不明白业务部门的需求，做的方案制度也不落地。可业务部门根本不给我们支持的机会啊！

Q：上周公司产品研发会议上，HRBP有没有参与，他们现在最头痛的是什么？

A：好像是研发周期太长吧，老板说竞对比我们能早3个月出样品，具体技术层面的东西，BP也不是特别懂。

Q：他们实际面临的阻力是什么？

A：业务反馈是工程师人不够，我们也一直在招人，但这类人才确实比较难招。

（实际调研结果：现有的工程师，日均有4个小时的时间在填写流程审批和各种报告，核心设计时间被严重挤压）

Q：销售部今年要推新产品，需要什么样的支持？

A：销售培训、业绩激励，可能还要扩编。

（销售总监的真实意图：“我们需要懂影像学基础的客服人员，现在50%的售后咨询要转给工程师，用户体验太差。”）

Q：公司今年战略转向跨境电商，人力资源部为此准备做哪些调整？

A：我们准备新增外语培训，不过跟业务部门提了以后推进也不是很顺利，业务都很忙，说没时间参加。

放下电话后很感慨，这不是简单的部门协作问题，而是传统HR工作模式的生存危机。当HR将"业务痛点"简单等同于"人员数量"时，就注定被老板视作外行；当HR只管数量不管结构和质量时，就成了背锅侠。

比坐在办公室里做表格更重要的事，是构建HR战略影响力

1、懂老板：突破信息茧房，真正“听懂”老板

别呆在人力资源部的信息孤岛上。老板说的“懂业务”不是要你会调试设备或分析客户数据，而是理解经营链条如何运转。做到三个日常动作：

● 每周翻看经营分析会的会议纪要（不是只看人力部分）

重点标出各部门争吵的焦点问题。研发和销售争论交付周期？这背后是否藏着人才梯队失衡的信号。

● 抓取老板和管理层会议中重复10次以上的关键概念

比如“技术突破”、“成本重构”，每一个关键词的背后，都蕴藏着三级因果链：现象层——问题本质层——人力干预层，这十分考验HR的系统问题解决能力。

● 每月主动约财务总监喝咖啡

不用问敏感数据，就聊“最近哪些人力成本让财务部心疼了”。薪酬结构优化的突破口，往往藏在财务的抱怨里。

如果你不确定自己是否“懂老板”，不妨Check一下，让你忙的脚不沾地的工作项解决了老板关心的哪个问题？实现了管理层会议中的哪些关键词？

2、懂业务：真正把自己变成业务的一份子

业务部门防着你，是因为觉得你是只会提出要求的“外人”，只会制造问题和麻烦。打破僵局的唯一方法，是让自己成为业务共同体，真正能一起打仗的伙伴。

● 改变自己的思维方式和语言

笔者昨天和一位业务高管吃饭，她提出HR专业不重要，并且跟我讲了理由。后来我仔细想了想这番话，确实很有道理，她并不是真的觉得专业不重要，而是HR的“专业”和业务要的“专业”不一样。绝大部分HR口中谈的“专业”是组织、绩效管理、制度、梯队各种人力资源层面的语言，而业务想要的“专业”是业务目标、差距、解决方案、竞品研究，落到要做的一件件事儿上，可能是一致的，但是转变思维、换个语言，能够帮助HR更好的识别关键点，抓住正确的事。

● HR有时候需要些野路子，要会厚着脸皮蹭吃、蹭会、蹭活动

蹭吃蹭活动是很好机会与关键人（业务老大、核心骨干）建立友好的关系，也是个很好的场子去了解员工特点与状态、感受团队氛围的机会、获取业务信息。蹭会则是主动去参加业务会议，尤其是战略会、经营分析会、总结复盘类会，必要时跟着业务一起去跑跑客户，不要端着架子当监工，哪怕帮着业务现场做做记录也好，近距离感受下业务面临的困局和挑战，帮助我们去评估组织能力和人才的匹配度。

懂业务的方法有很多，懂业务的程度也有不同，但实际很多HR连这个“圈子”都还没进入就想着赋能和影响业务，先让自己入圈，得到关键人的认可和机会，再谈怎么赋能和影响业务。