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前阵子，一个制造企业的HR在复盘会上跟我说：
“我们老板总说‘结果导向’，但每次要我设绩效指标，我都不知道怎么下手。”
我问她：“你们销售岗现在考什么？”
她想了想，回答说：“销售额、回款率、客户满意度，还有几条老板临时加的。”
听起来很全面，实际上却很凌乱。
一堆指标摆在表格里，但没有一个是真正“拉得动结果”的。
这，其实是很多企业绩效设计的通病：
不是没在考，而是不知道该考什么，才真正值得。
在很多企业里，绩效考核就是一个“数字堆砌表”。
谁都怕“考得不全”，于是销售考了七八项，职能岗整了三页纸，技术岗连团队氛围都设了分。
可最后问员工：“你到底在意哪个？”
十有八九答不上来。
真正有效的绩效指标，必须能对两件事负责：一是驱动结果，二是可被掌控。
换句话说，你考的，得是员工“真能影响”的，而不是“看起来严谨”的。
要是连当事人都说：“这个我管不着”，那这个指标就不该存在。
很多企业在讨论怎么设绩效时，最常陷入的方法争论：
到底该用KPI、BSC、OKR，还是搞360度？
其实，这个问题的底层逻辑应该是：
你想让员工感知什么样的价值？
比如，如果你希望全员目标统一，那目标分解是首选。
企业先定一个战略锚点，比如“净利润增长20%”，再层层拆成市场份额、销售额、项目推进、费用控制等细分指标。
听起来很清晰，但前提是你得有一套完整的战略地图。
否则拆来拆去，只是“上热下冷”，执行落不了地。
再比如，KPI确实是常见做法。它的优点是简单、量化、结果导向。
但它也容易让人“只盯数字，不看过程”。
像一个销售，看着指标往前冲，却没意识到客户的复购和满意度早已下滑。
考核的目的是牵引人，不是掐死流程。
还有人问我：那我们是不是该上平衡计分卡？
它当然专业，但它的问题也在于太“全面”。
从财务到流程再到学习成长，每项都设指标，看上去一网打尽，实则员工很难判断什么是重点。
有家公司用了三年BSC，最后主管自己说：“我们不是在考绩效，是在做报表。”
360度反馈就更像一面镜子。
适合管理者做评估，但不能当作绩效主轴。
因为它考的是“被看见”，而不是“做成了什么”。
OKR听上去最灵活，但它也对企业要求最高：
目标要敢放，关键结果要能拆，执行过程还得可追踪。
否则就会变成一句话总结：写得很美，做得模糊，评得无据。
很多绩效设计的最大问题不是方法选错了，而是逻辑出了错。
你到底想考什么？
——是想大家冲业绩，还是把服务体验拉上去？
——是想推动协同，还是要抓团队稳定性？
如果你自己都说不清楚，那员工怎么可能考得明白？
一位HR朋友后来和我说：
“我们把原来的10个考核项砍到4个，结果反而推动效率高了。”
我问她为什么。
她说：“因为我们终于搞清楚，我们想要员工认真对待的，到底是哪几件事。”
绩效考核这件事，最后走不通的原因，往往是“形在，魂不在”。
你有了一套系统，却没有一个信号。
你设了很多指标，却没有一个让人真正相信的方向。
好指标，不是用来约束人，而是帮他们找到努力的位置感。
它是行为的指向，是成果的确认，也是价值的表达。
考的是目标，但点燃的，是人心。
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