摘要：让各业务管理者在绩效管理中看到自己的成长与收益。那么有了这些利好，有什么理由不参与到绩效管理中呢？
毕竟，既得提升自己的管理能力，还能减少自己的管理能耗，更重要的能提升自己的薪酬收益。为什么不好好的参与并配合搞好绩效管理呢？
绩效管理——绩效推行，从来都是利益的纠緾
注：
为讲清绩效管理的利益逻辑，本文3200字，整体阅读需要10分钟。可据需跳读。
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一、做绩效，要推广，必须讲“利”。
在今天做人力资源，所有人都知道，如果还是象多年前只做点人事服务。那也就没必要说什么人力资源了。
而在今天的所有的职场者，无论哪个业务方向，如果不想成为被裁者，我们都只能告诉自己：你必须要给企业傍上利他的印象。
也就是，你只有能帮助企业赚钱或者省钱，你才对企业有价值。
但正所谓力的作用是相对的。
员工在为企业打工挣钱，那么企业的管理行为也需要同样能为员工益利。否则，你的管理行为在员工那里，也只有被搁浅，或者被无奈的迎合。根本起不到你真正想要起到的激励作用。
而正如话题中的所谓绩效。为什么题主对该企业管理者的绩效认知水平是在“填各种表和数据”这个程度？为什么那些管理者认为“填各种表和数据”很费时间？
有时间喝茶打牌，有时间聊天打屁，填个表就成了浪费时间了？
这是为什么？
其实很简单。
在那些业务管理者眼里，喝茶打牌，聊天打屁，都可以起到联系业务，润泽人脉的作用，但你这个表填来只是单纯的为你服务而已。
今天的时代，早不是服务光荣的时代，而是讲究“利行天下，力行天下”。
所有人都是“无利不起早，有利就都来搞”的那副颜色。
所以，如果你的管理机制，所要求他们的管理行为只是一些无谓的配合你的主张。在他们看来，那不是他们的义务，那就是在浪费他们的时间。
所以，要想让他们能积极参与到绩效管理中，你得让你所主张的绩效管理，能让他们获得对应劳动付出的收益。
否则，你想要的主张和行动，就只能面对他们的百般推诿了。
二、如何才能让业务管理者感受到绩效管理中的利好？
在本话题中的管理者对绩效管理的抵触，主要源于“填表”这个负担。在“填表”中，未能感知到其实际价值。
因此，作为企业的绩效管理的推行者，我们必须要用“利他”的逻辑，来激发各业务管理者主动参与到各级组织的绩效管理中来。
而这就要将绩效管理与业务目标、管理效能、团队发展等利益相挂钩，要从“部门、管理者、部属”三个维度阐述利好，并提供一定的管理预期。
1、要让他们明白绩效管理的目的是什么？
曾经我在绩效管理的系列文章《绩效基础之—做绩效，要认清绩效的底层逻辑》（获得328赞）一文中说过：
绩效管理只有一个目标：提升绩效。
这个绩效不仅是组织的，也同样是部门的、部门领导的，员工个人的。绩效提升，带来的自然会有利益的提升。
因此，做绩效得有两个抓手：以“指标体系”为抓手。以“提升个人工作能力”为抓手。
指标体系，是有目标的上下承接，具有线性目标关系的指标体系。只要按层级完成了各级绩效指标，就一定能完成组织的整体绩效目标。
而提升个人工作能力，则是在绩效管理中，不断的纠偏，改善，以形成自己完善的业务管控能力，就能更有性价比的完成工作任务。从而在绩效管理中实现效益的提升。
因此，作为企业某项业务的管理者，通过绩效管理，可以实现：目标对齐，资源聚焦，可清晰的承接企业战略，避免“盲打仗”。
同时通过绩效管理，可以实现公平激励，留住核心团队。毕竟，在绩效管理日常中，如果真正的落地绩效管理，就能真正的“奋斗者为本”，多劳多得，多能多得。从而降低人才流失。
2、实施绩效管理，对于业务管理者的价值在哪里？
各业务负责人，作为绩效管理的主要参与者，在绩效管理的实施中要感受到好处，除了上述的绩效利益观外，还能让他们实现管理效率与职业发展的提升。
一是绩效管理能减轻管理负担，量化管理抓手。
通过绩效指标（如团队任务完成率、客户投诉率）等可以有效的替代模糊评价，减少“凭感觉打分”的争议。
就如前两天话题，一个企业在年中给员工发奖金，都搞得那么的被动，被员工所质疑考核的公平性。不就是因为没有真正的做绩效管理与绩效考核吗？
所以，通过绩效管理，各业务板块与层级，都能聚焦目标，关注进展，可以解脱在琐事协调之外。
而同时可以清晰的绩效状况，来提升自己的晋升基石与话语权。毕竟一个团队的绩效结果往往体现团队领导的管理能力。其团队的绩效情况往往会成为更高层管理者评估管理者胜任力的依据。
二是良好的团队绩效，可以成为你争取资源的筹码。
今天资源的应用很广泛，也很有限，要资源，都是靠争取靠抢。
作为企业内部的竞争者，如何获得资源？
比的就是团队绩效。只能通过数据化的呈现部门贡献（如利润率提升、客户满意度数据），在企业有限的资源争夺中，你才更具有说服力（比如，晋升指标、IT预算、福利宽度）。
3、实施绩效管理，对团队成员的价值提升又在哪里？
我们都知道，在企业无论实施什么管理制度，或者某种激励机制，其目的从来不应该是惩罚，而是鼓励与引导，是告诉员工我们要去哪里，要怎样去。
而实施绩效管理，同样是这个目的。
通过绩效管理，我们可以让他们明确的看到自己的发展路径，提升方向。
在绩效管理中，作为管理者、考核者要通过对他们的绩效状况，来反馈、帮助他们识别自身的优势与短板，以此获得针对性的培训与提升。这就是绩效面谈与绩效辅导的作用。
比如：
通过员工在工作绩效中的表现，我们可以有针对性的为员工推荐或者设计对应的知识与技能的提升课程，可以有效的对应提升针对性能力，同时也能缩短企业在核心岗位的人才储备周期。
通过绩效考核，我们可以让绩效结果与薪酬、晋升等管理看板，实现透明挂钩。避免“干多干少一个样”的不良印象，从而激发各层级员工参与绩效管理的主动性与积极性。从而减少无效内卷，减少与因任务不明确导致的重复劳动或推诿。
4、如何让参与绩效管理带来的利益更明显？
利行天下这不是随便喊的。当然，要“利行天下”，其前提是你要“以力行天下”。而绩效管理就能让参与者有力有利。
通过“明确的利益捆绑+执行成本的降低”，才能让他们主动积极的参与到自己的绩效管理中来。而不是强制性要让他们参与到你的绩效管理中。
一是要让绩效结果与管理者利益挂钩。
比如，设计“管理绩效奖金池”，部门绩效达标后，管理者获得额外激励（如超额利润分红、管理津贴等）。
比如，将绩效管理能力纳入管理者晋升评估，推动其主动学习（如设置“绩效推进专项奖”）。
同时在实施绩效管理时，要让劳资双方签署目标责任书，明确“承诺-兑现”机制，增强契约感。
二是要通过工具与流程优化来降低管理者的管理负担。
你填个表都累，都觉得浪费时间。那么尽量引进数字化工具，教会他们学会用EXCEL，通过科学的手段来来替代手工或者减少手工与脑力的操作。
比如，引入OA、人事系统或其他的什么信息系统等。以实现自动抓取数据，减少手动填报为目标。
三是要让他们学会精简指标，聚焦核心。
在绩效管理中，推行KPI、OKR、或者KPI+OKR双轨制，以量化的核心业务3-5的KPI，以OKR来实现工作管理与激发创新。就可以避免目标的泛滥，实现核心的聚焦。
当然，在对绩效管理的沟通与培训中，我们一定也要讲究一些沟通思维：
一是要强调绩效管理的价值：提升绩效不是给老板交作业，而是帮您把团队目标变成可衡量的成果，让您的管理决策更有底气。
二是要学会化解抵触。填表只是一种管理手段，其核心是要通过数据来看清问题。通过某系统或者EXCEL的某种操作，多数数据可以自动筛选与同步。而管理者更能清晰的看清业务状况与管理方向。
三是要强调利益预期。告诉他们当部门绩效达标后，他们将获得XX%的超额奖金分配权，且优先参与公司哪些核心项目。
想来，通过上述的管理推行，可以让各业务管理者在绩效管理中看到自己的成长与收益。那么有了这些利好，有什么理由不参与到绩效管理中呢？
毕竟，既得提升自己的管理能力，还能减少自己的管理能耗，更重要的能提升自己的薪酬收益。为什么不好好的参与并配合搞好绩效管理呢？
小结：
1、要让各层级的业务管理者，能积极参与到绩效管理中来，我们一定要做真正的绩效管理。而不是以绩效管理、绩效考核的名头来扣工资。
2、只有将绩效管理转化为“部门提效工具+管理者与员工晋升利器+团队公平机制”，并配套利益激励、企业背书等措施，就可有效的破解管理者抵触绩效参与的难题。
3、最关键的地方在于，要让各业务管理者清晰的感知到：参与绩效管理不是“额外任务”，而是提升管理段位、争夺资源、激活团队、提升收益的“必选项”。
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5楼 大脸猫26254
虚伪管理者多
4楼 涅索斯37281
学习，做真正的绩效，很多人都懒得培养。还做真绩效？
3楼 觉得很赞
现实是真正做绩效管理的企业很少。
Karl49985
@觉得很赞：所以，就如阿东老师说的，就不要谈什么绩效管理。要谈的都是真实的。
2楼 一口慕思
学习到了希望多分享干货，无奈现在中国中小型私企还是打着绩效考核的名头来扣工资还认为人资是后勤部门要花钱的部分，好的老板太少
阿东1976刘世东
@一口慕思：每次分享，都是干货。不信往主页看看。都是不一样的角度、思维与认知。
1楼 馨楠
学习了