如何运用OGSM进行公司目标拆解

彼得.德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是先有了目标才能确定每个人的工作。从这个角度来看，无论对企业还是对个人而言，再怎么强调目标的重要性都不为过。

然而，仅有目标并不会让企业或者个人变得更好，我们真正需要的不是目标本身而是目标达成后的结果。不少企业花了大量的时间制定目标，但却忽略了如何达成目标，其结果相当于开盲盒——目标能否达成纯靠运气。

相对而言，定目标容易，但要将制定出来的目标一一实现则非常难。可能会受到外部环境因素变化的影响，也有内部管理不到位、运营缺失的原因，比如如缺乏目标共识、没有开展目标分解及复盘等。由于企业缺乏必要的管理动作，直接导致组织中的个体或者方向不明，或者缺乏思路与方法，同时，由于目标不清导致的激励不明，直接导致员工动力不足……可以想象，当整个团队以这样的状态进入战场，其结果必然好不到哪里去。

一、目标拆解的颗粒度及准确性是决定目标达成的关键

试想一下，当我们被告知今年公司要实现销售额3个亿时，会有什么反应呢？第一反应，这关我什么事，这个目标是全公司的，我完成或者完不成，对公司目标影响几乎可以忽略。继而，大概茫然不知所措。要完成3个亿，我也不知道该如何下手啊。

而公司目标最终需要依靠员工来实现，如果员工都感觉与自己无关，也不知道该如何着手，那么，公司的目标就不可能达成。只有将公司的目标转换成员工的目标，并且有明确的方向和具体的方法时，才能大大提升每个人的目标完成率，进而达成公司目标。通过开展公司目标拆解，可以达到这样的状态。

1.目标拆解有助于落地执行。如前所说，当员工面对的是宏大目标时，会感觉难以实现，也不知从何下手，但如果我们能够将这一宏大目标拆分为一个个具体的小目标，大大降低了目标达成难度，员工就有信心去达成。

2.目标拆解有助于部门、岗位之间有效协同。组织中各部门、岗位的诉求不一样，各自在实现目标中的角色也不一样，要做到力出一孔，就需要部门、岗位间有效协同。如果没有将公司目标分解到具体部门及岗位，任由各部门、岗位自由发挥”，只会带来混乱，而谈不上协同。这就好比一场战役，各兵种之间没有任何部署，大家只知道要拿下阵地，一旦真正开打，导致无畏消耗不说，甚至还会相互踩踏，这场战争即便赢下来代价也很大。而通过目标拆解，每个部门、岗位都清楚自己的工作目标，而部门、岗位之间的目标是相互支撑的，这样一来，既能做到做到千斤重担人人挑，又能保障部门、岗位之间有效协同。

3.目标拆解有助于统一方向。即便部门目标很清晰（比如销售部门直接承担了公司的销售目标），但如果不做目标分解，基于路径依赖原理，部门大概率按照过往思路开展工作，既无法保证目标达成，还可能与公司的战略意图相违背。比如，公司期望通过拓展新市场以实现业绩增长，但销售部门还是按照以往的思路，集中力量去增加老顾客复购。而在目标拆解的过程中，已经将公司的意图细化为具体的目标或者策略，比如新市场、新客户销售占比要达到多少，通过线上渠道拓展新客群等。

除此之外，将公司大目标拆解为不同周期、不同维度的小目标后，还有助于各级管理者及时掌握本团队各项目标阶段性进展，可针对差距及时采取针对性的纠偏措施，以确保目标能够达成。

二、目标拆解不只是将大目标细分为小目标，还要找到关键策略

公司目标拆解包括两条路径：路径一是将公司目标按照时间维度和组织维度进行细分，将大目标按照某个公式细分为小目标，我们称之为目标分解；路径二是拆解实现各级目标的具体策略及行动计划，我们称之为目标拆解。

1.通过目标分解，将大目标细分为小目标

目标分解过程本质上是按照一定逻辑将公司综合目标进行全面解构，遵循的还原论逻辑，即将大目标分解为一个个小目标，总目标与各小目标是总分关系，只要各小目标都达成了，大目标自然达成了。

目标分解包括组织维度和时间维度的分解，组织维度是基于业务特点确定不同的维度并将目标细分至各个维度，时间维度则是按照一定时间周期进行细分。在具体分解时，先按照组织维度，将公司大目标分解为不同维度的目标，再将不同维度目标按照时间周期进行细分。

组织维度主要包括客户、产品、区域维度。具体的划分维度需要结合行业优化或定义，以客户维度为例，tob行业可以按照具体客户进行确定目标，toc行业则通常按照客户类别（如年龄、性别等进行划分）进行分解。

按组织维度进行目标分解时，各维度的先后顺序很关键，需综合企业战略、市场特征、资源禀赋等因素来确定。一般来说，应基于战略导向确定优先分解维度。如企业采取的战略是市场扩张，则优先按照区域分解。如果企业采取的战略是产品创新，则优先按照产品分解。如果企业采取的战略是客户增长，则优先按客户维度分解。通常情况下，首个维度分解得出目标会落到公司负责业务的最高维度的团队上，比如某某区域、某某产品线等，这有助于明确团队的责任、权利、资源匹配等，并基于目标达成情况制定相应的激励举措。

时间维度是将综合目标具体分到季度、月度、周。具体需结合业务特点，明确可细分到哪个周期。基本上都会将公司目标细分到月，但某些行业，成交周期较长（跨月），则可以按季度确定目标。

表1 业绩目标分解示例

需要注意的是，如果企业缺乏过往数据沉淀，或者过往数据细分度不够，则在目标分解时缺乏参考值，分解的难度会比较大，此时可在现有能力范围内细分到最小颗粒度即可，后续在数据统计时再按照制定的分解表进行统计。

2.通过目标拆解，将目标拆分为具体的策略及行动计划

如前所说，将大目标分解为小目标，降低了目标达成的难度，有助于提升目标达成的概率，但并不能从根本上解决达成目标的方法与能力问题。尤其针对创新目标，根本没有经验可借鉴，如果再缺乏有效的策略指导，相关个体在实际执行时往往无从下手，目标能否达成则看运气。

目标拆解是而通过分析影响目标达成的关键因素，并基于关键因素制定针对性的策略，并明确各项策略落地的具体行动计划，能够大大提高目标达成的确定性。目标拆解的关键在于找到正确的策略，在实践中，不少企业习惯于根据目标直接制定工作计划，忽略了策略制定过程。看起来是立马行动了，但由于缺乏策略分析，这些行动可能并非有效，或者并非最有行动计划。

三、运用OGSM，将目标拆解为具体的策略及行动计划

可用于目标拆解的工具比较多，比如战略地图、OKR等，在诸多工具中，OGSM是使用门槛相对较低的一种工具。其核心是通过四个结构化要素实现目标管理，确保战略与执行的一致性。各要素的具体定义如下：

Objective（目的），通常是非量化，公司级O通常中长期导向，描述公司想要的是什么，可以是3~5年的愿景。部门级O则通常是公司OGSM中与本部门相关的S（策略）。

Goals（目标），从Objective分解出的量化目标，是对目的的量化描述，问答如何衡量目的达到了。目标需符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、时限）。例如“1年内客户复购率提升30%”。

Strategies（策略），实现目标的路径描述，是实现目标的重要保障。例如“通过AI工具减少人员配置”。策略需独特、可执行且与目标强关联，也就是说，如果按照这个策略执行，不出意外目标肯能够达成。

Measures（衡量指标），评价策略是否达成的指标，包括过程类和结果类指标。过程类指标是看相关动作是否按要求完成。结果类指标衡量各个策略达成后的效果。例如“每季度上线2个数字化工具，人员数量降低10%

在实际操作中，OGSM通常会向两端做延伸。在前面新增I，在后面新增T，最终成为IOGSMT。I（issue）指需要解决的问题，尤其在编制部门OGSM时，通常会基于某个核心问题确定目的及目标。T是针对每个策略任务匹配相应的任务、责任人等，确保前面的目的、目标得以达成。

图1 IOGSMT概述

1.具体拆解时，可参照下列步骤具体开展策略及行动计划制定。

步骤1：选择合适的工具、方法找到影响目标达成的关键影响因素。

所谓关键影响因素，是指那些直接决定目标能否达成的因素。即一旦该因素得到改善，就能带来目标的改善。只有找到正确的影响因素，据此推导得出的策略才能促进目标达成。比如，影响业绩目标达成的因素是多方面的，包括产品、政策、团队的意愿及能力等，需要结合业务的实际情况识别其中的关键因素。为避免遗漏关键因素，可以充分结合头脑风暴和结构化分析的方式。

如果所面临的问题比较复杂，建议采用问题树来梳理，将如何达成目标作为问题，然后逐层分析影响因素。但需要注意的是，在因素分析时，应保证每一层尽可能符合mece原则（相互独立、完全穷尽）。

图2 问题树示例

在运用问题树进行影响因素分析时，为避免出现重复或者遗漏，可以采用公式法、流程法、概念法（即框架模型）、分区法、二分法相关框架模型等来分析，然后再以头脑风暴的方式查缺补漏。

图3 常见的问题树分析方法

图4 常用模型

步骤2：基于关键影响因素分析、探索策略。

经过步骤1分析，我们发现影响业绩目标达成的关键因素是“销售团队能力不足”，那么就应该针对“如何提升销售团队销售能力”开展头脑风暴活动，探索各种可能的对策。经过头脑风暴或结构化分析，得出提升销售团队销售能力的策略包括开展销售人员培训、汰换销售人员、新增渠道销售模式等。

步骤3：对各策略进行评估，筛选出高价值策略。

经过步骤2，分析得出多个可能的策略，还需要对这些策略进行评估以选择高价值策略。选定的策略必须直接服务于Objective（定性愿景）和Goal（量化目标），筛选出策略后，可以通过“逆向推导法”检查策略是否填补了现状与目标之间的差距，以判断该策略的可行性。

在做策略筛选时，可以综合策略可行性和策略的价值两个维度做出决策。

• 可行性分析：评估团队能力、预算、技术储备等是否支持该策略执行。
• 收益性分析：评估每条策略的潜在价值。

综合可行性和收益性，优先选择在两方面都较好的策略。比如，通过分析，发现拓展销售渠道是优先选择的策略。

图5 盈利矩阵

步骤4：准确描述策略。

采用“通过（动词+名词）……达到（效果）……”的格式进行策略描述。如“通过开拓传统电商平台获得新增长”。需要注意的是，这里的行动（动词+名词）、效果应尽可能明确、具体。比如，如果描述成拓展销售渠道，再往下拆解到个人行动时，就不清楚到底应该拓展哪种渠道，应该细化为“拓展京东、淘宝、拼多多销售渠道”

步骤5：针对每项策略，制定相应行动计划。

针对每个选定的策略，制定针对性的行动计划，同时明确各项行动计划的责任人、完成时间、所需资源等，确保各项策略得以真正落地执行。

2.OGSM要层层分解、上下贯通、左右对齐

在运用OGSM进行目标分解时，要从公司层分解到业务单元、部门，再分解到岗位层。而且上下级之间有承接关系，上级的策略、衡量是下级的目的、目标。部门对其他部门的需求，也将纳入其他部门的目标之中。

图6 OGSM目标分解

具体分解时，需要具体考虑目标类型，根据不同类型目标的特点进行目标拆解。常见的目标类型包括共享目标、分解目标、协同目标、独立目标。

图7 目标类型及分解示例

1.共享目标，公司OGSM表中的某些目标，如果直接由某个部门承担的，可将公司OGSM表中的该目的、目标直接抄到该部门的OGSM表中，它们之间是一一对应关系，这个目标既是公司的目标，也是下一级组织的目标。如果是由多个部门共同承担的，且不能明确区分各自对公司目标的贡献，可共用公司OGSM中的目的、目标。比如，企业只有单一业务、单一业务部门，则业务部门核心业务目标与公司业务目标相同，如销售额、毛利额，这部分目标的可以与公司OGSM相同。

2.分解目标，主要指公司层面的某一个目标是由下边若干个组织单元的不同目标支撑完成的，绝大部分目标都属于分解目标。比如公司成本降低目标，是由多个部门共同达成的。这里面存在一种特殊情况，目标项相同，但目标值不同的情况，比如公司层面的目标是销售额，各销售部门之间的目标也是销售额，但具体的目标值会有区别。

3.协同目标，基于横向协同的要求，从其他部门的目标中产生的本部门目标。比如，公司要求提高资金周转率，仓储部门按照这一目标分解形成本部门目标为降低仓储平均库存量，或者说增加库存周转率。这就要求采购部门制定采购计划时，要多批量、小批次采购，采购部门就需要缩短采购周期。

4.独有指标，指部门独有的目标，与公司目标没有关系。通常来自于本部门能力提升的诉求，或者基于业务痛点或机会点增加的项目。

除了目标之间要上下对齐、横向衔接之外，制定策略时，需要考虑组织能力方面的策略，行动计划也需要进一步细化。

1.除业务策略外，也包括组织策略。业务最终还是要靠组织和人来执行，如果没有配套的组织能力，业务目标将很难达成。因此，公司及部门的OGSM表中，至少要有一条策略是关于组织、人才、机制方面的，内容可以是人才的选用育留、流程与机制建设等。

2.公司级行动中与本部门相关的，需要在部门OGSM表中进一步细化为更具体的行动。策

OGSM只是界定了整个目标拆解结构，并没有明确每层级下具体应当包含什么内容。企业自身可发挥的空间比较大，但同样面临具体指导性不足的问题。因此，在实操中，其使用门槛不高，但想要输出高水平的目标拆解表，还需要在每个方面借助更多的工具才能做到充分拆解。

当然，无论运用何种工具，都需要确保目标及策略分解合理，同时保障各项行动计划能够得到有效落地执行，且还需要通过日常运营动作不断优化，才能确保目标达成。