文/王 威
01 华为薪酬结构
经过多年的发展，华为的薪酬结构，仍然主要由 工资+奖金+股权激励 三部分组成。
- 工资，属于劳动所得，基于职级的薪酬，很多人基薪、底薪。
- 奖金，主要指年终奖，核心是华为特色的 获取分享制 ，属于华为的“增量分享”。
- 股权激励，主要指华为ESOP、ESOP1和TUP三种虚拟股权分红
本文主要介绍工资部分，前面文章也介绍过，华为这个部分的薪酬属于个体薪酬，属于华为组织薪酬体系的基础。
02 华为的职级薪酬框架
1997年，任正非让人力资源负责人张建国从美国聘请的合益（HAY Group）建立职位和薪酬体系。合益采用的传统经典的个体薪酬体系方法论在合益的辅助下，为华为薪酬体系持续进化打下坚实的基础，并形成了闻名业绩的薪酬方针。
| 华为著名的十六字薪酬方针——有何独到之处？
「以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪」
这个方针核心体现的是为岗位价值付薪、为能力付薪，后来华为又聘请IBM、美世做干部和员工绩效，又体现了为绩效付薪的理念。而“岗位+能力+绩效”的付薪要素，就是美世经典的3P人力资源管理模型的理念。
- 以岗定级，以级定薪：说的是以岗位价值确定职级，以职级确定薪酬范围，这是“为岗位价值付薪”的体现。
- 人岗匹配：说的是人的能力要和岗位匹配，确定具体薪酬。华为任职资格管理体系，就是要解决为能力付薪的问题。
- 易岗易薪：华为为了工资能上能下，特别加了这四个字，岗位变动的时候，要重新定薪。比如，你在海外做代表处的干部3年，奋斗的太猛，身体暂时不行了，可以申请做普通员工降级降薪，等身体恢复了再回到干部岗位晋级涨薪。
这里我们可以看出，单独的薪酬体系只能解决“为岗位付薪”，缺少了能力评价、绩效评价作为付薪的输入。所以，后来华为又通过任职资格管理体系和绩效管理体系，完整了这三块拼图。
这就是华为职级薪酬的独到之处，它非独立的，而是与强关联的任职资格管理、绩效管理体系、战略预备队机制、培训机制等等体系构造一个完整系统，形成完整促进“价值创造”的分钱体系，甚至可以说这是华为管理的独到之处——“系统的成功”。
| 以岗定级——建立岗位与市场职级的对应关系
华为职级总共有23级左右，早期所有人在内网都看到他人的等级，后来22级以上的高层就隐藏了，所以现在具体上限是多少级也不太确定。为什么华为职级是23级？
来源于岗位价值评估
做岗位评估时，岗位价值评估工具会要求先对组织等级进行评估，评价的要素主要由行业、价值链环节、销售规模、人员规模，组织等级对应职级上限。
如某咨询公司的工具中，组织等级有10级，最高职级上限是25级；如果组织等级为5，则职级上限为18级。
当然，最终设置多少职级，一般参考评价结果进行综合考虑确定，比如阿里巴巴只有的P序列只有14级。职级划分的刻度越小，人才管理的精度就越高，管理的难度就越高。
所以，如果一个大型企业的职级并没有超过20级，一般合并了评价结果的职级，这样简化后，职级的减少会一定程度简化人才管理。比如：如果23级合并成12级，定级定薪、设置股票配额、基于职级激励、政策、人才选拔标准就更少，管理起来更简单，也就牺牲了人才管理的精度。
华为的职级是定薪调薪、配股、奖金、人才晋升选拔等核心刻度，划分较细，在制定和运用这些政策时，就能对人才管理的更精准。合益采用的就是合益创始人发明的最经典的海氏评估法——三维度八要素。
岗位价值评估采用传统的团队评估法，在华为专业岗位是由专业委员会进行评分、管理岗位由AT（行政管理团队）进行评分。
华为有何特别之处呢？
华为对岗位价值和职级的灵活和灰度管理非常值得借鉴的，因为业务和岗位都在变化。2009年任正非在《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》中说：
“我们首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，让每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位不规范的时候，可能要求干部级别职级高；当岗位规范后，‘扳岔道’就不需要‘钦差大臣’了。所以岗位是循环变动的，人力资源可以建立一个规则部门，规则部门就循环认证目前岗位的重量。”
但可惜的是，在多年咨询实践中，鲜少见到企业会对岗位价值进行重新评估。
2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民zhu生活会上讲话时又强调，从一线作战部队开始，职级要合理打破平衡，采用弹性定级：
“职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定，又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡，先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略，考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时，根据职级区间保持一定弹性。
打破平衡，大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职，上级与下级）要灵活掌握，实事求是。合理提升一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低。”
可见，任正非对职级薪酬的高度关注，也体现了对职级管理的灵活和“灰度”，这是用好职级薪酬的关键之一。
| 职位序列划分——为不同序列市场对标、设计薪酬奠定基础
从早期资料来看，华为职位序列划分为五大族，五十一类。
为什么华为要把序列划分得这么细？
一是，华为本身管理功能比较完善，专业族、技术族的人员非常庞杂；
二是，细致的划分也更有利于专业技术人才的培养与选拔，这也与任正非的人才管理思想分不开，他曾经提出干部能轮换，而专业技术人才要专精。
华为的任职资格标准，就是按职位类别建立的，通过任职资格标准来牵引人才的自我发展。无论你是干部还是专业技术人才，还是你想要晋升、涨薪，就要去研究公司的任职资格标准，看看自己离晋升的标准的差距在哪里，努力提高自己，这样无形中就把人才素质的提升，从“推”变“拉”。
| 以级定薪——确定职级的薪酬范围
网传的华为薪酬等级表，相信只是预估。
一是，因为真实的薪酬等级表一般属于公司核心机密，不太可能外传；
二是因为薪酬等级表是分序列的，华为员工遍布全国乃至全球，还有地区差异系数，比如：18级的部门长和18级的人力资源专家，对应的市场薪酬水平是不同，薪酬等级表也不太可能是同一张。
2005年，任正非在EMT（经营管理团队）办公会议上强调：
各职类的工资定位，既要考虑对外的市场竞争力、也要考虑对内的相对公平性。这就是职级薪酬体系设计的核心，也是职级薪酬体系能解决的关键问题。
所以，在薪酬体系设计时，通过岗位价值评估、职级框架解决内部公平性问题后，就要进行外部薪酬市场数据的诊断分析，看看公司各序列、各层级的薪酬市场竞争力。
做完薪酬市场竞争力分析，是为了结合公司战略来制定公司的薪酬策略。比如：华为要往世界领先发展，要抢爱立信、思科等巨头的份额，就需要顶尖技术人才，毫无疑问，华为采取了“薪酬领袖”的薪酬策略。
“薪酬领袖”至少要达到市场75分位以上的水平，当然不同序列、不同职级可以采取差异化的策略，能让薪酬的效用最大化，而非一刀切的“领袖”策略。
除了薪酬水平策略，还有薪酬结构策略，一般而言不同序列、不同职级的可以设置差异化的固浮比或组成。
确定薪酬策略后，才能进行薪酬等级表的设计，设计参数主要包括：
- 职级间级差，一般在15%及以上
- 档级间档差，一般在5-7%
- 职级带宽之间的重叠度
在此基础上，才能设计出各序列的薪酬等级表，下面是真实某序列薪酬等级表案例：
| 人岗匹配——确定个人具体的薪酬
职级薪酬是有带宽的，以岗定级确定纵坐标后，横向应该套哪个档级呢？这里就需要人岗匹配——用套档模型。华为的套档条件，在其早期的《员工工资管理规定》有明确要求：
“员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会支撑等不作为其工资确定的因素。”
设计套档模型时，也会根据序列进行差异化设计，因为不同序列的贡献、能力要求各不相同。能力项：从通用能力、专业能力两方面考虑。贡献项：从绩效结果、项目成果、重大贡献几方面考虑。再根据不同要素的重要性赋予权重。
这里的难点是对各项能力标准进行定义，一般做法是与业务负责人、骨干进行共创。
| 易岗易新——设计导向贡献和结果的薪酬管理机制
“干部能上不能下，薪酬能升不能降”，这是国企多年来的四项改ge的要点，但20年来的实践发现，这痛点不仅仅在国企，民企也普遍存在。在职级薪酬体系中，所有岗位都有对应的职级，强调“易岗易薪”的方针，更能有效避免僵化，这也是任正非对“人性”的洞察——薪酬能升不能降。而这个机制更深层的目的是为了避免干部的板结，人才的板结，让干部和人才流动起来，激发组织和干部的活力。1993年市场部集团大辞职、2003年IT寒冬干部自愿降薪、2007年93名干部自愿降级降薪聘用，都是这个机制促进组织和人才活力的体现。所以，我们在设计薪酬管理机制时，必须要强调这一点——当岗位发生变动时，应该走定薪流程，根据套档模型——人岗匹配程度进行定薪。如果是新设的岗位，要进行岗位价值评估进行定级，完整的实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易新”。.
03 结 语
2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》明确提出：人力资源管理的价值贡献、是让组织始终充满活力，人力资源管理的主要途径，是持续优化全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的管理循环。
华为基于职位的薪酬管理体系，是实现这种价值循环的重要基础之一。
以岗定级和人岗匹配，是正确评价价值；
以级定薪和易岗易薪，是合理分配价值；
正确评价价值、合理分配价值，都是为了全力创造价值。
我们可以说，职级薪酬管理体系，全员导向价值创造的重要基础，呼吁中小企业要尽快行动起来，完善可持续发展的基础。
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