摘要：本文会讲解整个薪酬体系搭建流程，限于幅度，侧重在关键步骤展示：1、市场薪酬调查——运用爬虫技术进行行业薪酬数据抓取与清洗（合规性提示：需遵循法律规定获取脱敏数据）；2、岗位价值评估——导入美世国际职位评估系统（IPE），基于战略贡献度构建七维评价模型；3薪级薪档表——岗位评估值与企业薪酬策略结合，实行薪级薪档二维构建法。
如上图所示，搭建薪酬体系三个主要部分：薪酬价值定位（Why）、现状诊断模型（Where）和体系实施路径（How），因为前面两个W不具普遍性，所以我直接从薪酬体系搭建的技术开始。薪酬体系的建立一般分为7个步骤，包括：1、薪酬调查；2、岗位评估；3、薪酬策略；4、定级定薪；5、薪酬结构； 6、薪酬制度；7、薪酬实施。
本文会讲解整个薪酬体系搭建流程，限于幅度，侧重在关键步骤展示：1、市场薪酬调查——运用爬虫技术进行行业薪酬数据抓取与清洗（合规性提示：需遵循法律规定获取脱敏数据）；2、岗位价值评估——导入美世国际职位评估系统（IPE），基于战略贡献度构建七维评价模型；3薪级薪档表——岗位评估值与企业薪酬策略结合，实行薪级薪档二维构建法。
一、市场薪酬调查——运用爬虫技术进行行业薪酬数据抓取与清洗
1、调查谁（岗位筛选） ；2、怎么调查 （调查渠道/方式）；3、调查什么（调查内容）；4、结果报告。
常用方式有：
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调查方式
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优势
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风险
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建议
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商业机构报告
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数据颗粒度精细
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价格偏高/无法溯源
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优先采购覆盖目标城市的定制化报告
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开源网络数据
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实时性强/零成本
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岗位匹配误差高/无法溯源
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辅助参考
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一对一访谈数据
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针对性强/低成本
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样本量不足/存在信息失真/耗时长
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进行数据交叉验证
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这里推荐使用大数据分析筛选形成薪酬调查报告。
1、使用爬虫工具进行薪酬数据抓取（各大招聘网站数据）
2、数据抓取后导出（示例：HRD薪酬数据）
3、数据清洗汇总
4、薪酬数据分析
5、计算调查的岗位分位值数据
6、企业现行薪酬标准与外部（50分位）薪酬对比
7、编制薪酬曲线图：公司薪酬与市场各分位值数据对比
从薪酬曲线掌握企业现行薪酬处于市场的水平分位标准，关注重点岗位，为接下来制定薪酬策略提供重要依据。
二、岗位价值评估——导入美世国际职位评估系统（IPE），基于战略贡献度构建七维评价模型
岗位价值评估步骤：1、选什么岗位评 2、用什么工具评 3、由什么人来评4、开展评估活动5、数据汇总分析6、数据确认应用
美世岗位评估系统评估因素如下：
评估模板，下列前台岗位评估为示例演示整个评估步骤。
1、职责大小
（1）组织影响评估 ——规模与影响力
（2）管理评估——下属人数、种类
2、职责范围
（3）职责范围评估——业务知识、独立性、多样性
（4）沟通评估——能力、频率、内外部
3、工作复杂性
（5）任职资格评估——经验、学历
（6）解决问题评估——创新性、独立性
（7）环境条件评估——环境、风险
示例：前台与总裁岗位评估值对比
岗位评估值与级别换算表：
确定各岗位评估级别：
岗位评估等级表 （岗位地图）
三、薪级薪档表——岗位评估值与企业薪酬策略结合，实行薪级薪档二维构建法
【重点】如何通过岗评分值确定各岗位的薪级薪档？
90%以上的HR都会选择“将岗评分值换算成薪点计算薪酬”这种简单的方法进行处理。但有实务操作的HR会发现：基于岗位评价的分值为计薪基*系数准构建的薪级薪档表是无法直接使用，会频繁出现的岗位套档偏离现象，需多次手动调整。是因为这种换算方法逻辑存在无法避免的缺陷：
1、仅依赖岗位评估分数作为薪酬基点所编制的薪酬表，既未能整合市场薪酬调研数据进行外部竞争力对标，也未结合企业薪酬战略目标进行策略性校准。缺乏市场敏感度和战略导向性，无疑是闭门造车。
2、薪酬基准转换机制存在双维度缺失：岗评分值向货币价值的转化过程实质上构成了双重不确定性：缺失客观市场参数作为转换基准，又需通过主观经验判断确定换算系数（如2-5倍的经验乘数）。
3、以倍数换算这种线性换算逻辑隐含的假设瑕疵在于——岗位价值增量与薪酬增长呈等比关系，而实际岗位价值图谱呈现典型的非线性特征（可简单理解为：100分的试卷“从10分提升20分”跟“从90分提升到100分”，同是10分提升但其中所需的努力或价值并非同等），这与薪酬标准的线性增长假设存在根本性冲突。
我的方案是整合了岗位价值评估、数据治理及薪酬策略设计技术要点，构建薪级薪档表。
首先，确定企业的薪酬策略。
根据市场薪酬调整报告以及岗位评估结果，四种薪酬策略为：1、领先策略（高速发展） ；2、跟随策略（成熟稳定） ；3、成本控制策略（滞后收缩）；4、混合策略（关键岗位优先）。
薪酬策略与企业战略目标与资源密切相关，这里不展开讨论。如案例中企业选择跟随策略，即市场薪酬50分位标准。
其次，检验岗评结果与市场薪酬调查数据（对应的企业薪酬策略）的一致性。
分别使用指数回归分析、线性回归分析、多项式回归分析来进行检验。
上述回归分析都显示R² > 0.9，表明岗位评估值与市场薪酬之间存在极强的正向线性关系，模型对实际数据的解释力极高。岗位评估值与市场薪酬高度匹配，企业内部岗位价值评估与外部市场数据一致性较强。
接下来，将岗评结果与市场薪酬调查数据结合，确定各岗位的薪酬中位数，设置宽带幅度并计算出最小值与最大值。
最后，合并中位值薪酬相近岗位，确定薪酬宽带档级，经过平滑处理后，构建企业薪酬薪级薪档表。
薪酬套改
套改策略：对应职级薪酬带宽内采取就近就高套档策略。
新入职员工：套档执行职级基准档位优先适配原则，面试后依据胜任能力评估套档：如合格3档；良好4档，优秀5档。
特殊情况处理：如上述可知出纳岗位评估分值低于市场薪酬分位，现薪酬偏离职级带宽，经了解，该岗位任职人员为老板亲属，对此有三种处理方式：
（1）直接套改降薪按市场薪酬标准实行（难度大）；
（2）对特殊人员岗位实行薪级跃迁，达到现薪酬标准；
（3）启动薪酬特殊调整备案程序，对套改后存在的差额，按“特殊补贴”发放。
最后采取第三种方式，既维持薪酬架构的刚性原则，体现薪酬管理的战略导向性。又通过柔性管理手段化解历史遗留问题，同时向员工表明其高于市场薪酬是出于公司的特殊照顾。
四、战略性薪酬制度架构设计框架参考
在下一专题中，我们将重点聚焦“组织架构设计”实务痛点与技术空白领域，当前市场现存文献（课程或书籍）多局限于架构类型学比较（职能制/矩阵制/事业部制等）及特征罗列，但对实务操作过程、方法、技术的解析则较欠缺。在下期我以实际案例展示，深度解构“组织架构设计”技术。欢迎点赞收藏关注。
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2楼 Gloria90152
MARK大叔，你好，你这篇文章写得太好了，对我用处很大。请问市场/目标薪酬是怎么得出来的？
MARK大叔
@Gloria90152：文中有提到案例中的企业选择跟随策略，即市场/目标薪酬为薪酬调查数据的50分位。
1楼 毅行
学习