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前段时间，一个客户跟我说，他们公司刚换了绩效指标体系，可员工不仅不买账，反而抱怨声不断。
“这不是绩效管理的问题。”我说，“是你们的指标，根本没有跟上企业战略的节奏。”
看上去是KPI出了问题，其实是方向感出了偏差。
很多公司制定绩效指标时，思路是：这个岗位该负责什么，就考什么。
但真正有效的指标，不是考“做了什么”，而是引导“该往哪儿去”。
比如，如果你今年的战略重点是开拓市场，那你考“内部协作效率”就偏了方向；如果你希望团队更创新，那就不能只盯着“成本控制”。
指标不是衡量结果的工具，而是引导行动的方向盘。
有一次，我看到一家公司的绩效卡上写着：“提升服务水平”。
我问：“怎么衡量？”
对方说：“感觉吧，看客户有没有投诉。”
这不是考核，这是猜心。
真正有效的指标，一定要具体、量化、可验证。比如：客户满意度提升3%；投诉率下降30%；NPS提升到65分。
不清不楚的目标，只会带来不清不楚的结果。
设指标，最怕的是“安全感”。
给得太容易，员工完成了也没成就感；给得太难，又容易挫败。
好的绩效指标，应该像一个台阶——你跳一跳够得着，但也得踮起脚，才不会摔下来。
一位销售总监曾跟我说：“我们把销售增长目标定在30%，刚好介于去年数据与市场预测之间，结果团队比往年多跑了7个城市。”
目标不是用来压人的，而是用来激发潜能的。
很多人对绩效反感，不是因为被打了低分，而是因为——“我不知道凭什么”。
绩效体系里，最容易引发冲突的不是奖金分配，而是考核标准不明确、评价机制不透明。
尤其是不同岗位、不同部门之间，不能“一把尺子量到底”。
管得再严，也抵不过一个“服”字。
别忘了，企业在变，业务在变，员工能力也在变。
绩效指标当然不能一成不变。
有经验的HR，会每季度做一次指标回顾，发现偏离及时修正；而最灵活的组织，甚至允许OKR的动态微调。
只有指标会变，结果才有可能越来越好。
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