摘要：当我们想要成长时，一定要知道自己的成长不能是无谓的野生。特别是作为团队领导，则一定是在团队成长中成长。这才是团队人的自我修养。
要学会从“解决问题的人”转变为“培养解决问题的人”。从而在信任与引导中实现团队效能与个人领导力的双重提升。
职场心路43—带团队，一定要有包容与赋能心态
——培养团队能力，一定要学会以授权来放手
前情回顾：
前段时间我们在《职场心路42——团队的持续战力要服从双木桶理论》一文中说到了用双木桶理论来强大团队力量。
以强化长板，提升短板来获得长板的突破性贡献与短板的可控性管理。以此构建团队的互补文化，实现“长板驱动创新，短板保障稳定”的平衡状态。最终形成“整体大于个体之和”的协同效应，使团队在竞争中兼具韧性与爆发力。
但在日常的团队工作中，并不是所有人所有时候都会与团队领导保持同步的心态和动力输出。
有时会觉得他们怎么就不能按我想完成呢？
这时就会有亲自上手的冲动。觉得喊他们，还不如自己亲自做算了。
但这显然是不利于团队成长与团队协作的。而如何解决这个问题，就是今天的心路历程了。
本文内容：
作为职场人，在带团队时，有时会觉得自己的团员们总是不能得心应手。不是喊不当动，就是做得不如意。
感觉还不如自己自己动手的手。
但作为团队负责人，我们也知道一个团队要成长，还是要让团员们自己动手。
这时作为团队领导的我们，应该怎样来平衡自己的心态并实施管理？
作为团队管理者，面对团队成员能力不足或效率不达预期时，容易陷入“亲自上手”的冲动。这种矛盾本质上是管理者对团队成长与短期效率的一种权衡——本质上也是一种对功利的心态管理。
其实质就是短期功利心态与自我管理效能的认知不足，导致团队的实际知能与行动预期的不平衡。
一、要学会深呼吸并调整心态。——从“控制者”到“赋能者”的认知转变。
当自己有因他人而生的郁闷时，我们必须学会深呼吸并告诉自己缓一下。去寻找其中可能存在的心态与实际之间差别在哪里。
而在期待下属能完成自己预期时，很多时候，其本质就是一种控制。而不控制的解放有时就是不见。——所谓眼不见而心不烦。
因此，我们首先要学会客观评估下的授权。
有时自己亲自解决问题看似高效，但从长远看，确会限制团队成长，甚至导致团员出现依赖心理。
有研究表明，管理者若过度干预工伤，团队成员的自我怀疑可能就会加剧，反而会降低效率。
而当我们客观评估过团员知能，能按能授权，并相信授权的结果。则一定要放心结果。
只是这里的授权核心一定是通过“授之以渔”来培养团队自主性，而非单纯的完成任务。
其次，要学会接纳“失控感”与阶段性低效。
每个人都会有成长的时间周期。在我们授权初期可能出现任务质量波动或进度延迟。这正是团队能力提升的必经阶段。
要培养团员的工作能力，问题解决能力，在初期虽然会成本较高，但长远看则会提升团队的整体能力和获得更高的客户满意度。
因此，作为团队管理者要以长远视角来看待团队成长，将短期低效视为长期效率的基石。
第三，要学会将责任转化为信任。
在团队行动中，我们一定明确“责任共担”原则。无论是否授权，团队总归是你的团队。作为管理者必需对结果负责。就算是授权给成员，团队领导依然是结果的责任人，只是具体执行由团队成员主导而已。
因此，在授权之初，我们一定要通过诸如“性格优势测试”这些手段，来帮助团队成员识别自身优势，并鼓励他们将优势转化为解决方案。而不能单纯的依赖团队领导者的个人能力。每个人都要学会主动成长并对自己负责。
二、放手也是要讲技巧的。——科学授权与赋能的实践方法
1、在授权时要用提问来引导而非直接干预。
当团队成员遇到难题时，要尽可能的避免直接给出答案，学会用提问来激发其思考。
比如：“你还有其他选择吗？”或“你认为哪种方案更可行？”
通过开放式提问，帮助他们从问题分析转向解决方案设计，同时强化其决策能力。
2、学会目标分解与边界确定。
在工作推进或者问题解决中，要学会将大目标分解为可量化的小任务，并通过可视化工具（如甘特图）来实现进度跟踪的可视化。避免工作模糊性而导致内耗的发生。
在进行工作分工时，一定要明确每个人或岗位的授权范围（如决策权、资源支持内容）。并通过定期复盘调整授权策略，确保团队在可控范围内有着工作新进度。
3、要建立认可与反馈的双循环机制。
在工作推进中，一定要及时对团队成员的阶段性成果给予具体的肯定。比如，你在客户沟通中展现的倾听能力非常突出，这种优势能有效解决当前项目中的信任问题。
同时要向他们作成长性反馈。在工作中要结合“四象限法”工作管理法则来评估任务的优先级。以引导团队聚焦核心目标，同时通过企业资源或者其他学习平台，为他们提供个性化的能力提升路径。
三、在工作中授权的一些问题避免。
1、要克服保姆心态。
在带团队中，很多时候，我们会陷入“保姆心态”。总是下意识的就自己上手将工作给干了。而忽略了自己已不再是业务专员而是一个团队管理者。
因此，我们要时常的自我反思。
问问自己：
你的主要任务是什么？
团队成员主要任务是什么？
哪些任务可以让他们做？他们做需要哪些支持？
通过对授权清单的梳理，来减少自己的无意识干预。
在评估与授权中，我们要建立自己的支持系统。在他们有可能的困难时为其提供工具和资源。降低他们的执行难度。
2、要学会处理团队成员的挫败感。
在任务推进中，作为专业度不够的前期，出现不顺与挫败都是正常的。此时，不能自我怀疑，而是要学会总结和提高。
因此，当团队成员因失败产生自我怀疑时，要采用“转变结果”的技巧，来让他们寻找收获。比如：在从这次经历中我们获得了什么？从而从负面情绪转向解决方案的探索。
其本质就是通过行动的复盘来找到成功与失败的原因。强化团队对问题的系统性认知。进一步实现团队成员间的执行、协作与责任的平衡。
四、一定要会持续学习与自我迭代。——内心的持续强大，你才会强大。
1、改变自己的团队领导角色定位认知。
大多数人都认为自己是团队领导，那么自己的管理目标就是完成团队任务。
乍一看，似乎毫无问题。
但如果只是这样，那么这只是一个平常的领导。
一个合格的领导一定是带团队完成任务。而不是只完成任务。
这其最重要的就是“培养能独立解决问题的团队”。
因此，我们一定要通过诸如性格测试评估等工具，来客观确认自身性格与领导风格。避免陷入“发号施令型”或“民主型”的单一领导模式。要学会灵活的运用多种管理策略。
2、要建立反馈文化，学会纳谏。
个人的成长决不能只是自我评估。而一定要了解团队成员对自己管理方式的真实感受，并据此调整授权策略。
例如，通过“匿名评估”发现团队成员对任务优先级存在分歧时，可引入用户需求分类与优先级分析工具“KANO模型”来重新定义团队的需求价值。
以此，改善自己的领导与授权的方式及策略。
综上，当我们想要成长时，一定要知道自己的成长不能是无谓的野生。特别是作为团队领导，则一定是在团队成长中成长。这才是团队人的自我修养。
小结：
在团队管理，我们要学会平衡自己的功利心态与团队管理。其关键在于，要学会从长远视角来看待团队成长。
通过科学的授权来激发成员们的工伤潜能。同时建立支持性机制来降低团队任务风险。
当领导就要学会从“解决问题的人”转变为“培养解决问题的人”。从而在信任与引导中实现团队效能与个人领导力的双重提升。
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2楼 悦然心动
句句戳中要点，老师厉害了！
1楼 英子86
我们做仓储物流的，仓库150左右人，6家劳务公司，现场对自有员工管理不到位，对劳务人员管理不到位，大家一起在那里摸鱼，每天上班12个小时，每天加班费特别高，老板有意见。大家有什么好办法吗？
香无尘80845
@英子86：这个只有好好的理一下仓储物流到底需要会需要哪些工作作为支撑？也就是你必须得从头到尾清理好工作内容。你再来谈组织构建与岗位设置。然后才能说得上是不是在摸鱼什么的。有很多时候，你都未能明确的告诉别人你需要做什么？为什么要这样做？做到啥程度？清晰的职责与工作内容，你才能清晰的思考他的行为是工作还是摸鱼。