之前，在学习优势力的时候，其中，关于目标力的解读，是有三个层级的，很多时候，我们经常会混淆，如果是管理者分不清，意味着团队目标会很难实现。当然，也有可能是管理者很清楚，只是把目标作为管理的手段而已。 最高层级的，我们称之为意义目标，就像是远在天边的北极星，遥不可及，但指明了方向，很多人，之所以没有信仰，大概率是没有找到属于自己的北极星，于是，才会困在短期的博弈局，靠着多巴胺续命，就算有机会接触到了长期主义，也就是远远的看见，不敢靠近。 然后是中间层的成果目标，这是可预测、可实现的，关系到“活下去”，如果跟意义目标混淆的话，很容易变成一个不确定的事情，也就是所谓的“不靠谱”，信息差，就这样的产生了，随着不同的推演路径，千差万别，也就是时间问题。 最后是行动目标（计划），即不能偏离意义目标，又要能够实现成果目标，可以说，这是组织的核心能力，需要组织里的个体，都能充分的发挥优势，就算偶尔会有优势冲突，也会有相对应的平衡优势来互补，确保行动计划能够顺利开展。 回到题主的问题。企业经营业绩的实现，不仅仅取决于内部的组织能力，还受到外部环境的影响，比如，近几年，很多行业都在下行，如果没有跟对“势”，再强的组织能力，也无法实现不可能的目标。咨询公司为企业设计的薪酬结构，大概率是基于过去成功的案例，背后的逻辑是“好预期”，就算凑巧、撞上了“狗屎运”，也未必正好跟人家的业务场景一样，说到底，薪酬考核体系应该结合业务，是一个动态变化的周期，光靠静态的设计和优化，是不可能解决的。 企业过了“增长期”，需要更多的创新，不全是第二曲线，还包括工匠精神下的极致，很多时候，少数企业，在非常困难时期，就是靠着工匠精神才胜你半步“活下来”的。对了，所谓的“冗员”，就是组织得了官僚的病，才导致了优秀员工的流失，剩下来的“大白兔”，才有了拼命繁殖的机会。 最后，我想说，企业（组织）得信长期主义，并且不能嘴上说说，要落地。最简单的衡量方法，就是看企业的经营目标，是不是有三个层级，之间的关系，很清晰。
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