摘要：一个真正好的领导，他的下属会在未来的日子里感念，好得以前的某领导让我学会了什么。
而这种感念，其实就是你的曾经成就了他的某些以后。
而这种感知代表着感恩和成就。
而一个领导，其成就不就是这些吗？
因此，培养下属其实不仅为提升团队业绩，更是给他人与自己的一种成就之路。
职场心路38——团队领导要学会如何去培养下属
——业务转型成领导权威塑造之4-成就下属一让成长成为习惯
前情回顾：
前段时间分享了职场心路37—《当成为团队领导一定要学会修心静心》，告诉我们团队事务中繁琐杂乱的事务，往往都只有团队领导去解决。这需要我们对自己的耐心进行修炼。而在管理中，要定秩序，去倾听，然后你才能找到理解内部事宜的方向。
而在前几天，又借助“员工之间有纠纷，领导要介入定是非吗？”的话题，我们分享了职场心路38《团队管理-当团队领导，要去做内部和谐管理》一文。这恰恰就是做团队管理，解决内部事务的一个方面。
在文中告诉我们：团队内部的员工关系往往没有对错，更多的是内部人员之间的立场与角度不同的问题。因为就算是有对错，但也是认知容易而放下难。
因此，作为团队领导，我们要做的，更多是先理解，然后才辩是非。而要解决这些纠葛，更多要让他们因正事去交集、沟通、共担而淡忘以前的不快。
本文内容：
作为团队领导，我们往往会遇到下属成长缓慢、团队效率不高、团队成员不协调等等问题。特别是对于新任领导来说，更是渴望自己的下属、团队成员能为自己尽心力，能跟自己始终走在一条线上。
但我们一定要问问自己，他们为什么要为你尽力？要不要为你尽心？
尽力，可以是因为薪水的激励。但想要他尽心，则往往需要个人的自我鞭策。不然，那就都是一直的按责办事，一切就公。
而一个人自我鞭策的高度与强度，往往与两个因素相关：
一个是自己有必须要的目标，因此自我努力。二是感恩对方，因此要尽心做好。
而作为一个团队领导，在成员薪酬上你基本无能为力。能做的就是帮助带领他们将业绩完成得更好。以获得更好的成绩。但在成员成就上，你却可以有无数机会。
毕竟，每个人都还是渴望自己成长，拥有成就的。
而作为领导，你就可以帮助团队成员去成就。
而下属团员的成就，无非两个方面：
一个是目标任务的成功。再就是个人能力的成长。
而这些成就，都与个人的能力素质相关。只要你有更多更好更强的知识技能，面对你的工作职责，你的生涯目标，你自然更能有效面对，实现目标的节节成功，就不会再只是梦。成就感自然会来。
因此，培养下属，帮助下属成就，是获得下属成员感恩的最直接最好的办法。
那么，我们要如何来培养下属，帮助他们成就自己？
作为一个团队领导，不用怕下属成长太快，怕下属超过自己。要知道能培养下属成长起来，能让下属能青出于蓝胜于蓝，那也是一种成就，是一种能力。如果你的团队成为成就的地方，你的团队就将稳固四方。
而要培养下属，这自然还是需要由近及远的来实施培养。以逐步成长来实现对下属的培养。——从工作成就，往往个人成就的方向去培养。
一、明确培养目标，从完成任务到价值驱动。——以能力为目标
一个人要较好的完成任务这应该只是一种基本要求。但要完成任务得很优秀就已经是一种能力。而要从完成任务的过程中获得成长，就是一种价值了。
前者只是薪酬的交换，而后者却是一种成长。
因此，在任务上去培养下属，要根据业务需求去提炼下属岗位的核心能力（如技术硬技能、沟通软技能、行业认知等），让他们清晰“能力-任务”之间的对应。而在以后这就是一种能力。
而在任务地长期进行中，教会他们学会目标与关键成果的管理（OKR），学会做目标的长短中的分解。就业可以避免目标模糊导致的执行偏差。
二、个性化培养，以形补缺，扬长避补短。——以意愿为准则
在我们的职业生涯中，我们会清晰的看到有的人综合能力强，但有的人却只是某个方面能力强。
因此，培养下属从来不能一刀切。适应能力不同，其长处就不会相同。因此，培养下属要遵循“能力-意愿”的四象限原则。
高能力+高意愿（明星员工）：授权挑战性任务（如带新人、跨部门协作项目），提供晋升通道；
低能力+高意愿（潜力新人）：安排导师制，通过“学习-实践-反馈”循环快速补足短板；
高能力+低意愿（倦怠老手）：挖掘深层动机（如家庭压力、职业倦怠），调整任务类型或赋予决策权；
低能力+低意愿（问题员工）：明确改进期限，必要时果断优化。
在培养期间要遵循721法则来分配我们的培养精力。
70%精力投入在中坚力量（占团队60%的骨干），20%给高潜力新人，10%处理尾部员工，避免资源错配。
要知道，主动成长的人我们给机会即可，不愿意成长的人，你给机会也是浪费。只有中间的人才是大头，需要我们去关注、督促并予以教导。
三、实战赋能，让成长发生在工作中。——以实战为后练
在职场生涯中，想来所有人都希望在自己的打工生涯中，能为自己攒下生存的资本，积累成功的经验。好让自己的职生目标可以节节高攀。
因此，在一路的职场生涯，看是实战，实则为自己的最终目标在演练和铺垫。
而团队领导要培养下属，就要从这个角度出发，让下属在工作中成长。
因此，在对团队成员的任务设计中，一定要将任务呈现能力梯度的安排，同时要教会他们在工作中一定要去体会长挖掘出对自己以后的职生目标有用的能力。
而在任务进行的帮助中，我们习惯“行为+影响+建议的评估框架。使每次的行为都能尽量恰到好处。
而在任务的成长挖掘中，要习惯以目标完成度→亮点→不足→下一步计划等的发掘流程来培养自我成长能力。
四、激发内驱力，自我成长能力的养成。——习惯于成长。
就如吃喝拉撒是必须，而运动书法却是习惯。一个人拥有了习惯，往往就会养成。而当一个人将优秀养成了习惯，他就会习惯优秀，将运动养成了习惯，他就会无论刮风下雨也会运动。
而成长成了习惯，他就会不断去学习并总结成长。
所以要养成他们将日常工作、团队目标与个人生涯都能时刻关联在一起。就能创造一种可见的成长路径。从而随时都能发现自己学习机会与能力经验的成长。
因此，在团队中鼓励分享，形成梳理，在运用中就会成为习惯。而当一种好的方法与技能成了习惯，其实就已经是一种能力。
而这种习惯的分享、梳理、总结与借鉴、学习的能力的养成，就能实现一个人的成长习惯。
当然，在对团队成员的培养过程中，我们也不能过度保护。要知道帮助下属解决所有问题其实等于剥夺他们的成长机会。
而在培养中一定不能只看短板而忽视了优势的开发，也不能只谈工作而不看个人发展。只有两相结合，扬长补短，让成长成为习惯，才是真正的成就他人。
小结：
一个真正好的领导，他的下属会在未来的日子里感念，好得以前的某领导让我学会了什么。
而这种感念，其实就是你的曾经成就了他的某些以后。
而这种感知代表着感恩和成就。
而一个领导，其成就不就是这些吗？
因此，培养下属其实不仅为提升团队业绩，更是给他人与自己的一种成就之路。
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