培训管理百问百答011-015

011问：HR培训谁？培训什么？

解答：

HR培训谁：HR培训企业里面的所有员工，但是不代表所有员工都需要培训，可以培训

培训什么：这是培训管理工作的核心，但是有一点需要明确——培训什么不重要，解决什么问题才是关键；也就是说培训什么并重要，重要的是解决什么问题，只有问题清楚，而且问题必须是培训手段才可以解决或者是最佳的解决方式的时候，才是培训什么，当然培训什么只是最基础的内容，如何有效的设计培训的内容，学完之后有效的训练推动问题的解决才是关键！

由此可见，想要清楚培训谁，培训什么，第一步是培训需求的挖掘，第二步是培训项目设计，第三步是培训项目实施，需求挖掘要紧贴业务需求，要以业务目标达成为导向，无论是从业务流程出发还是从运营管理出发，培训需求最终解决的都是员工不知不会的问题，只有员工不知不会的问题才能通过培训的手段去解决；

明确问题之后接下来要做项目策划，即项目设计，项目设计不单单是学习什么，更重要的是练习什么，实践什么，考核什么，还需要有反馈辅导机制，也就是策划的环节不单单有认知转化技能，技能转化行为，行为转化结果的目标达成路径线，还需要有辅助目标达成路径线落地的运营管理机制；

当路线+运营机制设计好之后，接下来就是做具体的实施，在具体实施的过程中要做的就是管控，管控阶段目标达成，管控项目整体目标达成，管控过程异常问题的解决，在管控中不单单要注意事，更重要的是要关注人，当然在项目策划环节，我们已经做了人员盘点，但是只有在动态的事件中才是更加具体的。

因此HR在企业培训管理者，核心的技能就是：培训需求挖掘+培训项目设计，这两项技能对于培训管理者至关重要！

012问：当前的市场环境以及AI发展，培训管理者/HR还有没有出路？

原问：目前市场依旧不景气，还有AI的冲击，培训管理者/HR的工作会更难做了，培训管理者还有出路吗？

解答：

有，AI再智能，不能完全替代人，AI能给培训工作带来极大的帮助，尤其是一些事务型工作以及通识类工作将会被AI替代，但是培训管理的工作更侧重管理，而且企业的深度高质量培训都需要定制化，这点AI替代不了！但是如果培训管理者不能发挥赋能业务发展的能力，不能成为业务型甚至经营型的培训管理者，也将会被市场淘汰......

市场不景气，企业对于培训的预算会有所影响，但是对于业务在上升阶段的企业来说，培训依然重要，因为业务的发展离不开人才，人才的充足需要靠培训，因此现阶段市场对培训管理者的要求很明确：赋能业务，想要真正的赋能业务就必须懂业务，成为HRBP型的培训管理专家，我们不仅要能判断业务中人才培养问题还要能给解决方案，并执行落地解决人才培养问题！

难吗？对于很多培训管理者是很难的，我们会有各种各样的问题，比如被动接收培训项目，按要求执行，但是发现毫无效果，问题不单没有解决还严重了......比如我也做了培训工作，找了老师，安排了课程，做了满意度汇报，培训结束你好我好大家好，但是一段时间之后领导说培训无用......比如培训计划频繁更改，导致做了很多无用功，越来越无力......比如你也觉得培训有效果，你也做了很多工作，但是就是说不出来，领导看不到.......

培训管理工作体现价值，需要抓取两大核心：培训需求挖准+培训项目策划到位，如果培训需求挖掘不到位，培训项目基本废！如果培训项目策划不到位，培训项目废一半都是轻的！

既然培训需求挖掘和培训项目策划如此重要，作为培训管理者能不能快速提升这两项技能呢？

013问：HR到底应该解决人的问题还是去解决事情？

答：HR最终是解决人的问题，解决人不够不知不会不该不想的问题，这就对应了选用育留，但是人来源于事，有事才有人，也就是我们即便解决的是人，但是结果的呈现是在事上显化出来的；

举例：销售额不高，分析是销售人员销售技能问题，那么就去设计相应的培训方案，解决人的销售问题，但是销售额提升这个结果才说明人的问题的解决！销售额是事，销售人员技能不足是人的问题，但是销售额提升才说明销售人员的问题解决

回：

我非常认同你的观点，我最近在想，给到企业的人培训，培训过后，员工的技能真的增长了么？培训知识、技能、方法论都只是浮于表面，而能够诱发出人本身的自我驱动去解决问题，这个才是我最终想达成的效果，在考虑接入培训还是接入教练

答：培训和教练的区别在：培训可以一对多，教练最好一对少或者一对一更好，培训想产出效果，不单单是培训管理部门要做到位，相关利益者也要发力，但是员工内驱力的问题，需要专业的人来引导去解决，这需要深度挖掘员工内在的需求，最好是教练来 

结：企业员工是有分类的，有自燃型、可燃型还有不燃性；自然型的员工几乎不需要管理，自己就能自发的去解决问题，原因是他们有很明确的目标和非常强劲的推动力，但是这类员工在企业非常少；大部分的员工是可燃型的，可燃型的员工需要借助外在的力量去激发内在的驱动力，比如绩效考核，比如同行晋升等刺激性行为，但是依靠外在环境去刺激内在驱动力的员工往往有一个非常明显的特点就是——间歇性努力，其实可燃型员工是可以通过一定的手段引导成为自燃型员工的，这就需要教练介入，教练通过专业的引导+辅导能够帮助学员改变原有的思维习性甚至价值认知，从根上解决内驱力的问题；但是教练引导非常耗费心力，通常这类项目运用在关键人才和高管团队里面比较多；最后一类是不燃型的员工，安于现状，且固执，这类员工只要能做好该做的任务达成相应的结果，按部就班其实也是一种良策。

014问：业务会跟着战略变化吗？

原问：kpi跟着业务变化，业务跟着战略变化吗，战略一般是不变的吧，这如何详细解释？

解答：战略里面含有两层，一个是长期的战略，一个是近期战略，战略定下来之后，需要定战略策略，比如在哪些市场用哪些产品实现近期战略或者短期战略，市场产品变动，业务就会发生变动，业务变动KPI也会变动；但是战略一般是年度性调整，当战略确定，战略达成策略确定，业务和KPI也就确定了；需要强调的是战略源于市场，市场变动，战略就需要调整

业务到底是不是跟着战略变化呢？是的，但是这里面有个要注意的点，就是当战略目标（客户主体）不变的情况下，业务是不变的，但是如果战略目标达成的策略发生了变动，业务虽然不变，但是业务的达成策略也是变动的，而KPI也是变动的，比如新市场，新增同类产品；

如果战略目标（客户主体）发生变化，也就是我们的目标客户发生变化，这个时候业务是变化的，业务变化也就意味着业务流程需要调整，组织架构也需要变动，KPI势必会改变。

战略不变，策略变动，也会有新的培训需求点产生；战略变动，业务变动，一定会有新的培训需求点产生；

前者可以借鉴公司原有的经验做经验萃取，经验传承；而后者如果内部没有好的经验，就必须到外部去找相关经验，找老师做内化，形成自身的打法，进行经验萃取，复制经验，助力战略目标的达成；

所以，这里面不仅仅是关于战略的分析，还有战略策略的确定，这些都是基于事，当事确定的情况下，人也确定的，就要进行有效的人员盘点，以达到人岗匹配。

015问：如何拆解公司目标到部门、岗位目标？

答：首先要先确定营销分解，6000万剩下的靠哪些业务完成，如何完成，完成需要成交多少客户，找到多少目标客户，意向客户，挖掘到多少的资源池，不同环节需要匹配怎样的活动方案等......这里面包含市场推广——引流，和销售——客户挖掘、客户跟踪、客户成交

除了营销分解之外，还需要运营分解，生产哪些产品多少，合格率优质率等；还有完成多少产品交付，交付率，回款率，投入率等

也就是需要先确定好大的业务流程，确定好部门做哪些事情，主要考核什么，然后再层层往下分解，不单单要有结果指标，还要有过程指标；

绩效考核的关键不在于绩效方案制定上，还包含绩效的落地上，在绩效方案制定的之后需要匹配绩效落地的方案，也就是解决这些绩效达不到标准可能出现的问题对策。

当业务目标分解到业务的各个环节，这个时候在未来一段时间里所有部门所有岗位要做的事情是确定下来的，事定人就定（这里的定是指标准），但是事定人定不意味着我们已经具备相应的人，也就是我们需要盘点人员的现状，充分的分析人员的能力能否达到事的人员标准，如果达不到，就要分析达不到的原因：知会该想够，根据原因去制定解决对策——选用育留，所以人力资源管理对企业非常重要，就是解决人的问题助推业务结果的达成！