摘要:HR给老板提建议,而且还是针对业务人员,中间隔着销售负责人,又是对老板,你胆子真大啊,想好解决办法了吗?想好后果了吗?操心太多,不好。
提啥建议,你想干啥?
HR想给老板提“对周期长/销售环节多的销售人员管理”的建议,对此,看法如下:
1,需要三思
站在老板或业务人员或销售部门管理人员角度,对销售人员的管理经验或心得来讲,HR算哪根葱根呢?不管是平时还是会议还是其他场合下,他们对HR所讲所说所写又能够信任多少/执行多少呢?
公司业务的销售环节多/周期长,这是事实,也不是哪个能人能够改变的;而且没有出业绩前,老板着急,也很正常,难道让老板看到没有业绩心理却非常轻松自如和愉快吗;业务人员每学产品或销售知识技巧等,还要出门见客户/写销售日志,而且薪资也不多,老板又一副那种面孔。
这些情况下,不管是老板,还是业务人员,只要谁先有“意见”,都容易让劳资关系紧张起来,甚至离职。
这些现象,对公司/行业,或者对老板对业务人员,难道不算“正常”吗?
退一步讲,HR想提建议,做好思想/方案准备了吗?又能提哪些可行的建议呢,提了有什么作用呢,人家会听吗,人家会对HR产生什么不好的印象呢?会不会说HR没事管闲事,或者自己的本职工作都没做好,闲操心干什么啊。
给别人提建议,别人的感受如何,或者提出去后会有什么影响,如果不能较好假设的话,不妨回忆一下别人给自己提意见的场景,特别是你的下属给你提意见时。
所以啊,职场如战场真不假,不单是新人,包括职场老手,都要谨记:多做多看多笑少说,适当装哑装瞎,也不失为一种高明。
2,你以为他们没有管理吗
销售出业绩慢或周期长,老板心里着急,业务负责人也不会轻松吧。
毕竟业务出了任何状况,包括任何一个业务人员,只要老板了解,不管是业绩问题,还是较为严重的违纪,都不会轻易放过,找负责人了解情况是轻,骂这骂那/又提新的更重的要求甚至要求立即走人等都是有可能的。
总之,他们对于“公司/业务人员等出业绩”等,一定比HR着急得多,也一定想了/提了许多促进和提升的管理办法,而且实践/实施了不少,只是没有给HR“汇报”而已,不信,HR多到业务人员当中走走/了解了解。
他们这些管理或做法,不能说没用,不然,公司业绩怎么还是基本维持着在前进吧,公司还是生存并有一些发展吧。
3,销售流失就不好吗
销售环节多/周期长的产品,本来就特别需要业务人员有耐心和销售技巧,也非常考验老板和公司的耐性。
销售人员的素质/理解以及与人打交道的水平,本来就因人而异,有的出业绩时间短,有的长,有的甚至难以出业绩,这样的参差不齐,是完全可以理解的,我们没有办法将每个业务人员出业绩的水平或要求,都按照综合能力最强出业绩时间最短的那个人来对待。
也就是说,有的员工出业绩少,出业绩周期长或在公司要求内出不了业绩,员工从而选择离职,或者被公司劝退,或者因其他原因被辞退等,也算是“管理的自然淘汰”,不能因为某个时间段内离职员工多就伤心或认为哪里出了严重问题,要看员工离职的真正原因是啥。
总之,员工离职,甚至是离职比较多,并不能说明管理环节出了大问题,也不能说明流失率在多少范围内就是合理的。
4,做好本职,其实不易
员工流失了,公司业务扩大了,HR自然要因需招聘新人,并且进行相应的其他内外部管理。
这是HR的本职工作,而不要去盯着别人的管理提意见,这既不利于团结,也容易让自己失去工作的目标和方向。
想办法将本职工作和所有临时事项,完成好,其他部门或人员工作上的事情,如果需要HR协助,就支持,如果人没提出要求,又何必没事找事儿呢,那些你认为是事儿的,自然会有人过问的。
5,他们找你了吗
HR想提建议,最好要有一定的成熟时机,比如:
确实想好对策了:对某些问题解决的办法,不管是出现各种可能的意外,都有相应的对策,而且预期效果不错。
被请求:在大会小会上,或者上级亲自出马,前来找HR,想想办法解决此事,也就是行为有因,而且是帮忙或协助,不是HR为主角。
不要认为“任何人有问题”,都归HR管,员工的事儿,直接责任人还是用人部门啊,况且你认为的事儿,别人也会认为是事儿吗?
1楼 桃之夭夭1495687813
1、调整薪资结构:
适当提高固定薪比例,能够保证员工在成单前的生活需求;
调整销售奖金构成,如签订协议、支付首付、支付尾款等,各环节均有部分奖金发放,确保员工收入是可持续不间断的;
2、培训发展:
加强员工产品知识培训,提高销售人员专业性;
适度配置销售技巧培训,提高销售人员成交概率;
可通过分享会、座谈会、老带新等模式,帮助新人快速熟悉业务模式,融入团队。