摘要:1、清楚公司战略,并把自己的工作和战略挂上钩
2、运用28原则,抓要事和要人。
如何让你的培训工作出成绩?
文/黄兰兰,《全能型招聘高手修炼手册》著作者
HR发展教练、管理咨询顾问
(文章一律原创,抄袭必究)
三一集团董事长梁稳根说过这么一句话:
“培训在企业里的投入产出比是最高的,可以达到1:100以上,只有员工先优秀了,企业才会优秀。培训是一个持续的过程,只有让员工能力得到提高,企业才能健康发展。”
但是如果培训没有针对性,培训需求分析不精准,会会造成培训资源的浪费。
因此,培训不能没有,但一定要有成效,而成效的第一步就是精准分析培训需求。
那这里的“需求”,到底是谁的需求呢?
案例中提到的是员工的需求,并且是水平各不同的员工需求。
这真的重要吗?
我们先不说员工的层级不同、能力不同、绩效结果不同,设计出来的课程的针对性和要解决的关键问题都是不同的。
比之更重要的是,当企业的资源有限的时候,如何选择最有价值的需求满足,才是HR负责人或培训经理要考虑的。
这就像二八原则,抓20%关键的人、抓20%关键的需求、做20%关键的工作、解决20%最重要的问题。
你才能获得80%的业绩,得到80%的认可。而不是眉毛胡子一把抓。
这其实是很多HR的错误常态,大多数时间陷在80%并不重要的事情上,精力投入在80%没那么重要的人身上。
导致事情越做越多,成就感和价值感低。
拿培训为例,这里给几个指引和思路:
第一,公司的战略是什么?
人力资源任何工作都是有价值的,关键是你会不会展现这个价值,展现的关键点就是如何将你的工作和企业战略相关联、挂上钩。
比如培训,和战略没有联系,那就是给员工上上课。和战略有关联,那就是企业的关键人才的培养和梯队建设。
了解这其中的不同了吗?
后者代表着:首先,你得知道公司的战略是什么?明年公司是扩张原有业务,还是紧缩原有业务,还是转换方向调整业务?
那随之带来的公司关键岗位和人才是哪些?有没有变化?人才质量的现状如何?战略要求的目标胜任力是怎样的?这个差距通过培训能做哪些方面的改善?
拿案例来说,如果研发部门就是公司的核心部门,那这个部门的核心人员又是哪些人呢?
是选择培训培养那20%的绩优人员,还是20%绩优人员+60%的中坚力量?还是按照层级,只培训部门管理者?还是管理者+核心骨干?
从企业战略-关键部门/岗位-20%重要的人群-对这些人群进行分层分类(职级分还是绩效分还是及要解决的问题类型分)-锁定精准需求-明确培训或人才培养目标-确定培训或培养内容-确定培训或培养形式(是单个课程还是系列课程还是人才培训项目)-成立培训或人才培养项目组-运营交付落实-课程/项目评估-课程/项目改善。
如此的分解逻辑,关键点是:
第一要了解企业战略并把你做得事情和企业战略挂上钩。
只有这样,你的工作才能被领导重视,你才能争取到更多资源,你也才能更出成绩。
哪怕就是一个新员工培训,也是能支撑企业战略的,但它是如何支撑这个战略的底层逻辑,你要能说的清楚。
你不清楚,你就做成了一个常规的新员工培训,你清楚,你就能做成一个特色项目。
第二是要锁定企业关键部门和人员。
运用28原则,抓要事和要人。聚焦在人才上或关键的20%的员工身上,而不是满足所有的员工。
1楼 温情
学习了