其实，作为培训管理者，我们从来都不否定培训的价值，但是我们更应该追求培训的现实意义。我非常认同培训的意义和作用，尤其是对一个人的成长来说，企业培训对一个纵深发展或者一个跨越发展的人来说非常必要，有很强的扫盲、指导和启发作用；对于个人来说，这里面是有一个现实的条件的，也就是这个人一直在这个主题航线或者在这个相关航线上没有出轨，一旦出轨再谈培训的价值和意义就没有依据了。
也就是说当我们所做的培训还能让这个人在相应的岗位或者领域里面产出生产力，这就是培训有厚重的价值；一旦这个人脱离了相应的岗位或者领域，这个价值就是缩小甚至消失。以这种思路来谈培训的价值，其实是概率的问题，同一批培训人员真正能坚持到最后一步一步高升的人凤毛麟角，甚至可能全军覆没，因为这需要非常长的时间周期，从这个角度来说企业不会否定培训的价值但是却难以践行。
那么作为培训管理者究竟要如何来证明培训对业务增长的贡献呢？其实，在我看来，在业务增长迅速的时候，证明不证明其实都无所谓，因为企业环境大好，是环境、组织、所有人共同助力的业务快速增长，企业良性运转，培训人在这个时候也能分一杯羹的；但是在业务环境不好的时候，我们要证明的是培训是必须存在的，这就需要硬实力了。
作为培训管理者，我们必须认清自己的位置，我们需要运用培训的手段解决企业经营运营中人不知不会不够的问题，而影响企业经营运营的问题有很多，我们要解决的人不知不会不够的问题，我们发挥的空间是有限的，这是事实。
当然，如果你坐的是HRD的职位，或者你想往HRD（全盘）靠拢，你要解决人的全部问题，关键看你对自己的定位到底是什么，当清楚了自己的定位，我们就知道自己要做哪些事情了。
作为培训管理者能不能证明培训对业务增长的贡献呢？其实，可以的，但是这个贡献值的大小我们不好衡量，有些地方是可以进行量化的，不能量化的也可以明确出来的，那么要如何证明呢？我认为要注意3点：
1、项目立项与相关利益者达成共识
其实在项目立项之前，我们还有一个动作要做就是年度的培训计划，年度培训计划里面会有很多的培训项目，这些培训项目就是我们在未来一年要做的核心关键事项，这些项目我们需要与相关利益相关者达成共识，也就是这些培训项目不是培训部门要做的，而是业务需要培训部门要做的；这些项目也不是业务部门主观要做的，而是业务部门客观要求要做的，这是第一个共识。
第一个共识对于培训人员的要求比较高，我们如何确保我们的年度培训计划是合理的是有效的，需要我们具有较强的业务洞察能力和问题分析能力。
第一步是对于业务存在的问题以及运用培训的手段来解决问题达成共识，第二步就是立项，明确某项问题必须解决，而且必须解决到某种程度，这是培训项目立项后的目标确定的问题，我们需要与项目的利益相关者达成共识！
这两步第一步是意识共识，第二步是目标共识，也就是思想和目标统一，而在这里培训管理者是项目的负责人，其他人是项目的合作者或者践行者，作为项目的负责人需要说明自己对项目的贡献吗？在共识这一阶段我们已经说明了项目对于业务、对企业经营运营的重要性以及问题解决可以产生的效果，作为项目的主导人或者主导部门，更应该关注的是接下来要如何解决问题。
在这一步的共识中，对于培训管理者来说有很大的挑战：如何快准狠的抓取企业经营运营中存在的核心关键问题？如何确保这些问题的最佳解决手段就是培训？如何获得利益相关者的信任甚至赢得他们的支持？
解决了以上3点，就说明我们已经在业务增长的路上了，至少方向是不偏离的。但是培训管理者能做到这3点的又有多少呢？试问你做到了吗？你清楚你年度培训计划中的每个项目对企业经营运营的价值和意义吗？你知道这些项目哪些是利益相关者最为关心在乎的吗？利益相关者们愿意让培训部门来主导项目吗？
2、项目策划与相关利益者达成协作
当我们解决了共识的问题，接下来就是策划了，策划需要与利益相关者达成协作，项目的策划绝对不是简简单单的课程安排、讲师对接、时间安排，甚至人员组织，项目的策划需要确保我们所要解决的问题目标如何达成，也就是我们最终的落脚点是业务的问题是否解决，业务的绩效是否达成，想要解决一个系统的问题我们的方案就必须面面俱到，这需要多个人员甚至多个部门的共同策划，而培训部门作为主导，需要对方案进行审核，需要和利益相关者达成方案的协作。
所以项目策划对于培训管理者来说至关重要，我们不单单要解决学员学什么问题，还要解决学员练什么问题，还要解决学员评什么问题，甚至解决学员战什么问题，最终如何考核的问题以及项目整体阶段结果达成问题；还要解决项目策划的方案落地，运营流程、人员匹配、相关人员意愿等问题，这些都需要在策划阶段思考到并有相应的解决方案。
也就是说，我们的项目落地绝对不仅仅是培训部门的事情，是利益相关者集合体的事情，那么要大家如何协同作战是我们培训管理者要重点思考的问题。
试问有多少培训管理者将培训项目策划做到了技能提升、行为转化、结果产出？有多少培训管理者解决了项目落地过程中出现的意愿、反馈、评价、流程等方面的问题？又有多少培训管理者真正的就策划与利益相关者达成了协作，大家愿意共同来解决这个问题？
如果我们把所有的策划方案做到了极致，也与利益相关者达成了协作，做好了明确的分工，那么接下来就是落地了。在这里有一个关键：策划的所有内容的最终目标就是达成项目的目标。统一思想、统一目标是达成共识，而统一路径就是统一接下来的行动。
3、项目落地与相关利益者达成结果
当大家觉得这个问题是大家的问题，我们要齐心协力的解决了，也有了统一的解决方案，那么接下来就是行动，落地执行解决方案，在落地执行解决过程中，作为培训管理者要做的就是管理，管理各个环节的目标随时查漏补缺，解决各个环节目标达成中存在的问题，确保问题解决环节目标达成，只有环节的目标达成我们才能确保最终项目目标达成，这个过程中我们需要与利益相关者不停的共舞。
所以，培训项目从来都不是一个部门的事情，而是问题相关者的大家的事情，只是培训管理者作为问题解决的专家来主导问题的解决，就是一个项目管理者，哪里有项目就去哪里发光发热，那里有需要就往哪里搬。
如此说来，你认为培训经理到底是做培训还是做培训管理的呢？我们的角色到底是传授知识技能还是解决问题呢？在这个路径上，我们是否还需要去证明我们对业务增长的贡献呢？我们的所想所思所做是否已经呈现了我们对业务的贡献在哪里了呢？
所以，作为培训管理者，不要去证明培训对业务增长的贡献，而是要说明我们在业务增长的结果上做了哪些事情，这些事情对业务增长有什么价值和什么结果！
我们所做的事情，我们所落实下来的行为，我们所呈现出来的数据结果自会为我们证明，我们到底有多么专业，我们到底有多么努力，我们到底对公司做了多少贡献，对业务做了多少贡献。
共识靠战略解码，协作达成需要靠专业的项目设计，结果达成需要靠培训管理者的项目管理能力，当我们把一个又一个的问题解决，当我们把一个又一个的结果呈现，培训的意义自现，并不需要我们费口舌！
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