摘要:人才盘点工作做的好的,必然会和人力资源各个模块形成一体化联动和接轨的机制,但是,如何做好与其他模块的联动和接轨,是很多HR搞不定的部分。人才盘点,主要是盘以下五个部分(人员数量、人员结构、人员质量、人效、关键人才和关键岗位)的内容
今天有老铁咨询如何开展人才盘点工作,需要盘点哪些内容,最后需要输出什么样的报告?
说实话,这项工作很重要。但工作内容说大不大,因为你可以根据公司的实际情况,来对人才盘点的工作框架进行裁剪;说小也不小,毕竟涉及到企业的方方面面。
当然,人才盘点工作做的好的,必然会和人力资源各个模块形成一体化联动和接轨的机制,但是,如何做好与其他模块的联动和接轨,是很多HR搞不定的部分。
接下来,我会尽量通过若干篇文章,来重点讲讲操作的部分,务虚的部分(目的、价值、意义)这里就不再赘述了。
人才盘点,主要是盘以下五个部分(人员数量、人员结构、人员质量、人效、关键人才和关键岗位)的内容:
一、人员数量
人员数量盘点的主要目的是判断团队分工是否合理,人员数量是否与业务发展相匹配。
首先需要画出公司的组织结构图,统计各部门各岗位的人员数量,重点分析以下问题:
1、根据公司的战略发展规划、业务发展/调整,需要新增哪些关键职能或能力?
2、组织结构需要如何设置?目前团队分工是否合理?
3、各岗位人数是否能满足业务发展需要?哪些岗位人数充裕?哪些岗位负荷较大,人数不足?
通过对岗位分工及人员数量分析,为后续团队招聘和人员规划提供更加细致的方向。
人员数量盘点看似简单,其实不然。
因为很多HR在做人员数量分析的时候,是没有配置标准可以参考的,只能硬生生把自己的脑袋拍肿、拍晕,最终给出一个分析结论,然后等着各级领导会审。
这就涉及很多本企业的历史数据和其他标杆企业的人员数据分析和积累。
比如说:
1、前中后台人员的比例是多少才是更合理的?
2、一名销售支持人员应该服务多少销售人员性价比最高?
3、不同的业务体量(1000万、3000万、5000万),团队的最佳配置结构和人数是什么?
4、成熟区域、发展中区域、从0-1开拓区域,团队的最佳配置结构和人数又是什么?
5、......
如果你没有这些数据积累,你要么被业务部门牵着鼻子走,要么就只能用人力资源的岗位权威或职责来压业务部门,从而把各方的关系搞僵。
二、人员结构
人员结构盘点不仅仅是对整个企业员工的结构进行简单的统计,更重要的是确保各通道的人员结构能够有效支撑公司战略规划,或者部门重点工作任务的达成,同时将总人工成本控制在一定的波动范围内。
如果只是对整个企业员工的结构进行盘点,结果往往缺乏具体的应用价值。
因此,盘点应具体到各个通道/序列人员的结构或部门的人员结构上,这样盘点结果才有指导意义。
常见的人才结构有三种:
1、三角形结构
这种结构的特点是基层员工的人数占比最高,中层员工次之,高层员工人数最少。这种结构常见于劳动密集型团队或者从事低价值工作的部门/序列。
2、橄榄型结构
知识型团队的代表性结构,通常适用于知识密集型团队,或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的部门/序列。常见于知识密集型企业。在这类团队中,基层和高层员工的人数相对较少,高层员工通常是技术专家或者专业领域的带头人。
3、倒梯形结构
某些特殊知识型团队的代表性结构。
这种结构以高层级专业人员为主,他们通常是专业领域的专家,基层和中层人数较少。
![年底了,你是时候进行高质量的人才盘点了一](https://files.hrloo.com/www/uploadfile/2024/1210/f8bb109ce2584f440ca305dacbe2ba49.png)
案例分析:
接下来我们以一家企业的研发团队为例,一起来分析如何基于人才结构的盘点结果,制定更有支撑性的人员规划:
XX公司,属于所在行业的第三梯队,却在2023年度的战略规划中提出要走技术领先的道路,请问:
1、 这家企业的研发团队应该选择哪种人才结构?
2、 如果是多品类都要实现技术领先的,应该选择哪种人才结构?
3、 如果只是需要单一品类实现技术领先的,应该选择哪种人才结构?
4、 现阶段该企业的研发团队是典型的三角形结构,你打算采取哪些策略进行调整?
5、 当你发现公司审批的研发人员规划(比如不同意增加编制,也不同意增加薪酬成本)背离合适的人才结构的,你该怎么办?你会怎么做?你敢不敢向公司建议调整技术领先的战略导向?
回答以上问题,你对人员结构盘点也就有了更深刻的认识。
(待续)
3楼 希望amy
谢谢分享
2楼 水灵20120115
学习了
1楼 抬头挺胸的枇杷15073120
学习