摘要：当然人力资源到底在企业里能扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，实现什么样的价值，除了人力资源自身的努力之外，最关键的因素还取决于老板的人才理念、企业的规模、企业的发展阶段、企业的战略和管理现状等
道德经里有言：知人者智，自知者明。我们理解了新时代背景下人力资源被赋予的使命、面临的挑战、实现价值的着力点和发力的重点领域后，接下来我们就要正确理解人力资源的角色，正视自身，找准在企业中的定位，放对位置，聚焦功能发力，实现人力资源价值的突破，至少不至于迷失方向，误入歧途，郁郁不得志。上文在梳理人力资源发展阶段的时，我们已对不同时期人力资源的核心价值和主要工作内容进行了简要阐述，下面简单梳理一下人力资源管理角色的发展历程。
没有成功的HR，只有时代的HR，没有放之四海而皆准的HR，只有与企业臭味相投合适的HR。我们梳理人力资源的角色是为了探寻不同时代、不同阶段下人力资源共性的东西。人力资源被赋予的价值和职责范围是对人力资源进行角色定位的基础，早期的人事管理阶段主要承担的是日常事务处理者的角色（当然还到不了行政事务专家角色的程度）；人力资源管理阶段本应该承担起职能专家的角色，可惜因各种综合复杂的因素使然吧，以至于时至今日，很多中小企业的人力资源管理还担不起这个角色；人力资本管理阶段理所当然的应该肩负人力资源投资者角色，但这顶“投资者”的帽子实在是重于泰山，弱小的身躯实在是扛不住啊，即使费劲九牛二虎之力勉强试图扛在肩头，但对人力资本的理解是否到位、是否有足够的专业支撑也另当别论了。好在这些年冉冉升起的新星人效管理在企业经营形势严峻的时期愈来愈火爆，人效其实就是用投资的眼光看待人才的效能、组织的效能，简单来讲人效就是人力资源的投入产出比；战略人力资源管理阶段一下子把大多羽毛未丰、甚至乳臭未干的人力资源呼啦一下子拔高到了战略的高度，真可谓高处不胜寒，拔的有多高，失望就有多大。历史的车轮滚滚向前，虽然人力资源战略里无战略还漫山遍野，但也有不少企业确实也站上了战略的高度，华为的军团、华为的战略预备队、华为的天才计划等，都是承担战略性角色的最好例证。
二、人力资源大师的四角色模型
关于人力资源的角色定位，国际人力资源大师尤里奇基于人力资源面临的挑战和被赋予的价值提出的四角色模型至今依旧在影响着企业和人力资源从业者，仍然是很多人力资源从业者心中可望而不及的美好期许。
战略伙伴。战略伙伴的前提是企业得有战略意图、有战略策略，基于企业战略能够被有效执行的落地性要求，人力资源要匹配相应的组织策略、人才策略，实现人力资源战略与企业战略的连接与协同，让企业通过有效的组织和人才跨越战略执行的鸿沟。聚焦支撑战略的核心能力、组织能力的打造，通过组织设计、人才调整、能力提升等实现组织与人才资源对战略的饱和性支持，将人力资源的关键行动策略根据战略进行优先性排序。如企业要实现产品之间的交叉销售，人力资源协同业务对团队协同方式、人员能力的提升和激励政策的调整实现了产品交叉销售的目标，人力资源即扮演了战略伙伴的角色，其实战略伙伴的角色有时候离我们并非遥不可及。
HR效率专家。HR效率专家是人力资源工作最基础、最传统的工作，它存在于人力资源管理发展的每个阶段。基于对企业整体效率提升贡献性的要求，人力资源要借助于技术、流程优化、资源整合、组织重塑和专业能能力等提高招聘、配置、培训、人事、薪酬人力资源工作的运作效率，高效的满足企业运营的需要。如尤里奇三支柱模型中共享服务中心的建设就是旨在整合组织资源，统一服务界面，通过标准化、流程化、信息化、自主化、智能化等降低服务成本，提供服务效率，使人力资源的基础运营型工作被高效的执行。
员工支持者。员工支持者是人力资源工作的最本质、最重要的工作之一，它是企业践行以人为本理念的直观体现。基于企业对员工创造价值的成果性要求，人力资源要成为员工的代言人，为员工提供必要资源、挑战性工作机会、人文关怀等，以提高员工对组织的承诺和创造价值的能力。随着时代环境和竞争环境的变化，企业越来越关注员工效能，寄希望员工能以更小的资源创造更大的价值，用人力效能的挖掘来支撑组织效能的持续提升。尤其是，随着组织与员工关系的变化，员工愈来愈在意自己“爽不爽”，他们将必要的物质激励看做自己最基本的需求，更加追求精神层面的需要，更关注工作的意义感，更关注工作带给自己的成就感，更关注自己的幸福感。人力资源要积极倾听员工心声，搭建员工反馈想法的机制，洞悉员工需求，代表员工发声，为员工提供服务和支持。
变革推动者。变革推动者可以说人力资源工作中最有挑战性和最具难度性的工作之一，它是人力资源在乌拉时代顺应企业战略转型升级的必然要求。基于企业转型升级的成功需要，人力资源要推动企业成为有变革能力的组织。人力资源要积极参与企业变革，协同变革领导者构建组织诊断和变革模型，识别企业变革成功的关键要素，引导企业在传承组织文化和打造新组织文化中找到平衡，尽力减少组织过往成功经验对变革的阻碍，把握好变革的节奏，使组织结构的调整能够顺应变革，使员工从心智上能够认同变革，使组织文化的重塑落实为组织的行为，从而成为企业变革成功的推动者。
人力资源尚在追求承担战略伙伴、效率专家、员工支持者和变革推动者角色的路上步履蹒跚，苦苦挣扎时，人力资源大师又基于时代的变化、竞争的变化等通过长期的调研研究，陆续提出了人力资源的六个胜任力模型、九个胜任力要求。其中九个胜任力模型包括：战略定位者、文化和变革倡导者、人力资本引进者、薪酬福利大管家、可信赖的行动派、技术和媒体的整合者、数据的设计和解读者、合规管控者和矛盾疏导者。
九大胜任力要求本质是基于对人力资源的价值定位和角色要求而来的，在一定程度上可以说是人力资源四角色的进一步演化，它凸显了人力资源工作的复杂性，想想也可以理解，毕竟企业的外部环境是乌拉，而又是复杂的。当然这也足以说明见人力资源的价值越来越凸显，因此才被寄予了越来越多的厚望，甚至到了有点不堪重负的地步。大师不愧是大师，虽然复杂的模型可能更能反映客观现实需要，但多到无从下手、不知所措的时候，大师终究又意识到多到无以复加的时候就彻底失去了意义，所以大师又返璞归真，将九大模型精简到了五大模型。
在不确定的新时代背景下，我们需要顺应时代变化，剥茧抽丝，化繁为简为：连接者、赋能者、激活者。当然人力资源到底在企业里能扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，实现什么样的价值，除了人力资源自身的努力之外，最关键的因素还取决于老板的人才理念、企业的规模、企业的发展阶段、企业的战略和管理现状等。
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1楼 毅行
老师再多写点哈