1、企业薪酬制度反复修改员工还是不满意，薪酬设计主要追求外部公平和内部公平，没有钱的企业在市场上的薪酬分位值是偏低的，通过薪酬制度制定高额浮动工资，给员工一个高收入的预期，无法给员工提供资源、资金、方法工具等支持，以求员工能拿到高薪酬的制度只能是画饼，因此作者说没有钱的企业没有激励。薪酬的内部公平性，就是指薪酬的内部分配应该与岗位价值和员工贡献相匹配。为了追求内部公平，企业的常用办法就是进行岗位评价和绩效考核。
但是从当前企业所处的经济环境来看，大多数企业都存在于相对复杂的市场竞争中，许多企业为了应对这种竞争环境，经常性地调整组织架构，岗位的变动也非常频繁。同时，就算岗位的名称不变，岗位所承担的职责和工作内涵也有可能不断在发生着变化，现在持续创新才是应对顾客需求变化的核心职责要求。因此工作分析、岗位评价失去了环境基础。因此靠修改薪酬制度来吸引、激励、保留人才的做法是没有实际效用的。
2、目标管理和KPI考核并没有达到提高绩效产出的作用
企业在每年年初制定年度经营计划时，将大量的时间花费在“目标设定与分解”上，并把目标达成的结果与部门、员工的考核、收入挂钩。
企业是一个整体系统，各部门是相互协作达成企业经营目标的，因此A要素*B要素*C要素=企业目标，其中一个为0，企业目标就可能为0。但这种把目标分解到部门，通过对各部门进行独立目标考核或独立核算的方式，就类似部门A完成目标+部门B完成目标+部门C完成目标=企业目标达成 ，这种假设是不成立的。在企业分解目标、指标到部门进行考核的时候，企业的部门间的利益很多时候是对立的，比如采购部门来料及时性与生产部门非常合理生产计划，采购部门的采购成本和生产部门的产品质量。
另外由于目标达成的结果与员工的考核和收入挂钩，员工不愿意挑战高目标，企业要花费大量的时间和员工沟通达成目标共识，但目标是否能实现取决于员工在工作中是否采用了正确合理的对策，而非目标设定得是否正确。戴明红珠的实验告诉我们，除非引导员工找到改善数字目标的新方法，否则业绩不会真正提高。而员工头上顶着数字目标，内心必然充满了压力。他们有可能会通过歪曲和作假、重新定义、耗费各项成本，来达成所谓的考核目标而不会去思考新方法。何况员工所能动用的资源非常有限，员工要通过自己找到新方法也不是一件易事。
3、计件工资和提成工作制限制生产效率的提高
只有当生产线员工按照科学的规律去操作，才能做到效率的最大化。事实上，影响产量的因素有很多。人的积极性也是一个影响要素，但积极性是有标准状态的，一旦达到标准状态就不会再进一步提高。因此，计件工资制最多只能维持现有产量，不可能持续地提高产量。相比而言，人员的技能、设备的精度和速度、生产工艺、物料的材质和备货情况、环境情况等等因素还有很大的改善空间。
在现实生活中销售人员想要提高销售额，最常用的手段有两招：降价和客情，但是靠客情构建起来的这种商业关系，往往不十分稳固。它是一种人与人的关系，而不是企业与企业或企业与人的关系。一旦买卖双方的人员发生变化，这种关系很可能急转直下；而降价损害的是企业的利润和品牌形象等。
4、作者还提出绩效考核不应该量化
一是量化数据采集工作量大，二是很多岗位的工作成果短期内无法量化如培训管理岗位。绩效考核的目的是引导员工为了达成业绩目标而努力。想要达成这个目的，需要做到两个方面：第一，保证员工能够采取正确有效的方式方法来达成目标；第二，确保员工保持较高的积极性水准。过分追求量化的数字，其实就是在追求结果，但是结果受很多因素的影响，很多时候不能反映出员工努力的程度。
所以，仅仅以量化的结果进行考核，在很多情况下不能体现公平公正。作者认为如果绩效考核完全量化，那对于下属的绩效考核完全可以交给机器完成，下属通过量化的指标牵引努力达成工作业绩，数据出来后直接机器根据规则评分，根本不需要上级参与。作者认为最准确的考核不是量化的考核，而是基于对员工工作内容对了解的定性考核。
基于以上的问题，作者提出了要从成果主义过度到实力主义，实力主义字面意思就是提升实际能力，这就要求企业从关注业绩结果到关注企业实际能力提升。那么实力主义在企业怎么实施呢，作者从经营管理方法、薪酬设计、绩效考核、人才培养给予了对策建议。
一、经营管理
如上图所示，经营管理的目的是为了追求经营业绩（包括短期的和中长期的），这个过程又可以分解为两个过程。一个是方针管理，它包含对中长期方针（战略）和年度方针（战术）两个方面的管理。其中，中长期方针负责应对企业3～5年后的业绩增长思考企业将来如何赚钱的问题，而年度方针负责应对企业一年以内的业绩增长，思考企业当下如何赚钱的问题。大型企业更应重视中长期方针，即战略；而中小企业更应重视年度方针，即战术。
战略和战术是目的完全不同的两套方针策略。战略是为了应对未来外部环境的变化，它在当年不追求盈利；而战术则瞄准了当下的市场，要求必须在当年获得盈利。经营方针必须抓住企业的主要矛盾，必须具有逻辑性和客观性，因此方能支撑目标的实现。因此经营者必须深入现场，了解现场的各种问题及其原因，只有对现场了如指掌的经营者，才能了解企业问题的真相，才能抓住问题的主要矛盾，制定出符合企业现场的经营方针。真正能够实现经营目标的源头是正确的经营策略，策略也非一次性制定就能非常准确的，需要在实施过程中不断修正。
另一个是体制管理，包含三个方面：组织、制度和人。组织一般指企业的组织架构、岗位设置等；制度包含职责、流程等；人指的是人的能力、士气等。体制管理更多依赖的是企业的资源，不论是资金，还是品牌知名度。大企业的弱点是“船大难掉头”，不断地调整方针策略对大企业来说是不现实的，这就是为什么大企业会更重视体制管理，不断地完善和优化企业的体制,增强企业的实力。中小企业的长处是灵活，更应该注重方针管理，因此要在方针管理上创新，讲究战略战术，形成差异化，避免采用一般的方式参与市场竞争。
二、方针管理落地
由经营者明确目标并制定企业整体的对策也就是经营方针，然后将整体对策分解到各部门执行。其实，最简单和最基本的判断对策是否正确的准则就是，该对策是否能将企业各个部门的努力都协调起来指向一个共同的目标。
如果将企业看做一个系统，经营就是决定这个系统的整体方向和框架，而管理则是按照这个整体方向和框架来运作系统并持续优化。企业经营的确要追求结果，只是我们要追求长远的结果，既然如此，我们就必须要更关注过程，因为过程是结果的因。我们要改变结果首先要改变行为，而行为的改变需要一套体系化思维模式的引导，建立体系化思维模式的工具就是PDCA循环。因此PDCA循环也就是企业管理的核心工具，这也是绩效管理的本质，也是落地企业经营方针的核心工具。
在PDCA循环中最重要的部分是对策，也就是说通过什么对策来达成目标，计划的核心就是明确对策。整个“PDCA循环”实际上是围绕着对策来运转的。在目前市场饱和，竞争加剧的时代，PDCA环节中次要重要的环节是C。注重P（Plan），就是要在建立目标之初就努力找到正确有效的对策，即一开始就尽可能把事情做对；而注重C（Check），则是不管目标最后是否达成，都要不断审视目标和对策之间的对应关系，充分判断对策的有效性，为下一次的行动积累经验。
在制定经营计划时，我们所制定出来的对策不能来自某种想当然的推测和感觉，而必须有事实、数据，还要有在此基础之上的逻辑推理。实践的目的是为了获得对于客观规律的认识，而不是仅仅为了实现目标。我们所指的客观规律就是过程和结果之间的因果关系。对策的制定是一个假设-验证的过程。
三、绩效考核
绩效考核的目的只有一个，就是引导员工把握正确的工作方向，而不是给员工贴标签或分奖金。引导员工的工作走向企业所需要的方向，经营者就必须将经营方针分解到相关的部门去，分解的时候，不是分解目标，而是分解对策，要把经营方针中的对策落实到相关部门的工作中去。同样的，部门的管理者再将自己所承担的对策分解到下属员工。这样，企业的经营方针就由经营者传递到了最基层的管理人员。
企业的绩效考核就以各级管理人员对自己所负责对策的落实情况为主。比如销售人员的考核不是将销售额直接分解到销售人员头上就完事，而是要通过现状把握，找到能够打开销售额增长的空间，例如满足顾客的需求，解决业务链上的重大瓶颈等等。这样，就会产生各种各样的对策，然后再将这些对策分解到相关的部门去执行。因为经营方针所描述的内容是对企业系统的优化，它是一种创造性的工作，只需要管理人员来承担就好了。而现场人员的任务，就是要维持好企业系统的正常运作，这是同等重要的事情。
对于管理人员，重点是考核他们落实年度经营方针的情况，可以参考员工在“PDCA循环”四个方面的工作情况进行考核。
（1）P：为了达成上级方针，是否积极努力把握现状并从中寻找了对策？
（2）D：是否彻底地落实了对策？
（3）C：是否正确地分析了对策的有效性？
（4）A：是否及时跟进对策并进行适当修正？
对于现场人员，主要应考核相关作业标准的执行情况，可以参考“SDCA循环”的四个阶段来进行考核。其中，“S”即“Standard”，就是标准化的意思。
（1）评价1——S：是否确认并掌握了标准？
（2）评价2——D：是否按照标准进行了作业？
（3）评价3——C：是否自主地检查工作，并找到工作中存在的问题？
（4）评价4——A：是否采取了合理且有效的措施对工作中的问题点进行修正？
为了要让员工做出好的绩效来，管理者必须一开始就跟员工认真仔细地沟通他们的工作，必须了解他们将如何采取对策的过程，并反复地与他们进行讨论，直到上下级都达成一致。经营者怎样评价高管，高管就会怎样评价中层，同样，中层就会怎样评价基层，直至现场操作人员。正是通过层层的评价，经营者将自己的价值观不断地向下传递，企业的文化也就逐渐形成了。
四、薪酬设计
由于企业经营业绩的实现是各部门各岗位员工协调合作的结果，同时，“实力主义”更看重的是过程管理，因此，我们认为各岗位的薪酬结构其实可以采用基本一致的形式。采用全员一致的薪酬结构，有很多的好处。例如可以简单方便地控制和管理人工成本，还能较好地实施岗位间的相互支持，员工跨岗位、跨部门的调动也相对容易实现。
薪酬结构可以用以下的公式来说明：企业支付薪酬的依据不应再按照贡献的大小，而应当按照员工能力（实力）的强弱。这种价值观务必要传递给每一位员工。
岗位工资是员工薪酬中最基础的部分，它反映的是岗位的价值。尽管在“实力主义”的体系下，岗位实际上是被模糊了的，但是对于岗位的价值还是需要进行大致界定。例如，如果企业认为研发人员是企业急需的稀缺人才，可以设定相对较高的岗位价值。
不同岗位的岗位工资可能差距较大，但单个岗位员工薪酬总额的多少主要不是由岗位来决定，而是由能力来决定。所以岗位工资在薪酬总额中的占比不能太高，一般最多不超过30%。岗位工资一般是按月固定发放，如果不发生岗位变更，原则上是不变的。
资格工资是对员工能力水平的承认，体现了企业对员工能力成长的高度重视。员工只要通过资格评估获得相应的资格等级，就可以拿到相应等级的工资，而且只要员工持续提升能力，那么资格工资原则上可以逐年提升，这样就相当于建立了工资增长的长效机制，通常占比薪酬总额的40%。且实行资格工资可以和管理人员的管理工资实现员工职业发展和薪资提升的双通道设计，可以有效的保留企业优秀人才。
人的能力的提升是一个长期累积、从量变到质变的过程。因此，资格评估不需要频繁进行，一般每年根据具体情况进行1～2次即可。需要说明的是，员工所获得的资格等级并不是一劳永逸的，而是有时效的。
例如，员工所获得的某一资格等级有2年的时效，在2年之内，员工必须每年提交相应的课题报告材料，以证明自己符合该资格等级的实力水准；否则，资格等级的时效到期之后，就会自动下降一级。这样，员工就不会躺在既有的资格等级上“睡大觉”，而是时刻都保持着紧迫感。
绩效工资的占比应当小，甚至可以很小。很多时候只要绩效考核的结果能够影响员工的“面子”，员工就已经会足够重视了。
在企业中，若要反映不同员工努力程度的差异，主要不是依靠绩效工资，而是资格工资。一时的绩效具有偶然性，而能力的形成则是相对稳定和长期的。
企业业绩奖金是企业根据整体目标完成情况对全体员工进行的奖励，体现企业对员工努力实现业绩目标的感谢，使全体员工可以共同享受企业获利的喜悦。企业业绩奖金不是按个人的绩效直接提成，而是依据企业整体目标的实现是全体员工共同努力的结果这一想法。具体分配的方式可以按照每个员工平均单月工资总额（岗位工资+资格工资+绩效工资）的倍数来发放，发放的时间一般为年中或年终。
五、人才培养：不花钱的方法“批量制造”人才
在培养人才方面，各级管理者要成为主力军，他们要充分地实施OJT即在岗培训，以确保他们的下属可以得到更快的成长。只有这样做，员工才能享受到工作的成就感，才能获得真正的激励。拿到工作结果与培养人才根本就是同一个过程。
管理者的领导力主要体现在两个方面：引导和指导。首先，员工的工作需要引导，管理者需要将企业的经营方针传递给下级员工，使得他们的工作方向保持在正确的轨道上；其次，员工的工作过程需要得到指导，交给员工的每一项工作都要进行密切的跟进，及时发现问题，及时帮助员工去解决。这个过程就是人才培养的过程。
在企业经营管理的过程中，可以培养人的方式和时机其实非常多：
1、按领域分工的职责划分方法，可以给每一名员工一块与自身能力相适应的自留地，给他们提供发挥创造力的空间，让他们可以自由地思考如何更好地工作，最后组织的活力也能大大地被激发。则如下图所示。
2、适当的拔苗助长：不仅仅基于员工现有的能力来安排工作，而是应当循序渐进地安排超过其现有能力的工作，可以快速的提高员工的能力。我们可以将这样的模式称做“拔苗助长”的人才培养模式。拔苗助长的课题主要来自于企业的经营方针。经营方针分解到相关部门的对策，通常是针对企业系统某个环节的优化，优化系统的工作一般是创造性的，需要包括例如信息和数据收集分析、制定方案计划、实施计划、效果验证并修正方案等环节，也就是完成这样的工作需要有效运用“PDCA循环”的思维方式。
企业每年都要制定年度经营计划，当年度经营计划完成时，企业应当在多个领域产生大量的课题，而不是制造出一大堆的数字目标。企业将这些课题分配给相关部门的员工，这些课题就是培养员工的重要手段。
这样来看，真正有效地培养员工、激励员工其实并不需要花多少钱，任何企业都可以实施。如果企业建立了完整的人才培养理念和体系，人才的输出应该是批量的，人才梯队的建设也就能实现了。
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