马上25年了，预算如何做？

作者惠彩谈培训管理 2024-11-13 11:29 421

一晃24年已经接近尾声了，不知道你24年过得如何，自己是否满意，但是对于企业来说，有欢喜有悲伤，过去已逝，不需要过于沉浸，但是未来要来，需要我们全力以赴。

24年无论是喜是悲，在年尾都需要做好25年的计划了，要为25年的到来做好打算和应对对策，所以关键的还是要做好25年的预算，要为未来的发展做好资源的储备，不然，巧妇也难为无米之炊呀。

那么，预算到底要如何做才是合理的呢？我最开始在企业的时候，做年度人力预算，因为接触不到核心信息，我的预算方式很简单，就是把前一年的预算搬出来，增加或者删减一些项目，调整下数据，就提交了，然后到预算审批的时候，被总部一砍再砍，砍的惨不忍睹，连原预算的零头都不及，就算如此，我也无可奈何，只能接受，然后在新一年的工作中，只能裹挟前进，尽可能的不作为，或者是被动支持，失去话语权和主导权。

这就是不懂预算逻辑的后果，不知道你是否也面临过如此的境地？不知你是否也是如此做预算呢？不知你是否也被预算困扰过呢？

直到后来我独立经营商学院，独立负责盈亏，我才直到我原来做预算的方式有多粗暴，有多不合理，活该自己被总部PASS，活该在工作中失去原本权限，那一刻，我才知道我在企业的管理运营上有多无知。

也就是在这个阶段，我知道了预算离不开公司的战略，离不开战略达成的业务流程各个环节各要求的标准要求，预算不是想当然，不是凭过往数据，不是仅凭过往经验的，预算有推演有其内在逻辑。

那么，企业的预算应该如何做呢？（备注：这里的预算不分部门或者项目，只是预算的逻辑）

1、弄清楚新一年的战略目标

战略目标每家公司都有，战略目标不是简简单单的一个数字，或者一组数据，还要包括数字达成的路径的分解，也就是包含了可能存在的比如：市场策略、产品策略等，举个例子，A公司25年要达成20亿的营业额，这20亿的营业额要靠哪些市场哪些产品来达成，每类产品又需要成交多少客户，这些客户又需要多少目标量、意向量、资源池等等，只有这个路径清晰，这个战略目标才算清晰。

2、对战略目标进行业务流程各个环节的解码

这一步非常重要，也就是常说的战略解码，战略解码是公司一切运营工作的源头，也就是当我们的战略目标确定之后，战略解码就告诉了我们在未来一段时间里我们所有的工作重点要点是什么，而这一环有一个核心的动作就是梳理清楚公司的业务流程，也就是明确处理出来公司从发现市场需求到研发生产产品到产品营销到产品交付甚至产品服务的全部流程，明确之后，我们就可以将战略目标分解到业务流程的各个环节，各个环节的目标清楚之后，我们就可以梳理出各个环节目标达成所需要的人机料法环，而这个人机料法环的标准明确后，就可以根据市场的成本核算来推算各个环节目标达成所需要的成本，而这个成本就是最初版的年度预算。

3、战略解码之后对业务流程各个环节进行目标达成分析

战略目标制定了，路径分解了，但是按照现有资源未必能100%的达成，所以一定要多各个环节的目标达成情况进行分析，判断能否达成，达成程度，判断的依据是目标达成的要素和现实所具备的要素是否一致，如果存在差距，就要分析差距产生的原因有哪些，各要素的影响程度如何；

明确了差距产生的原因以及影响程度后，我们就能对这些差距原因进行有效的取舍，选出影响程度最大的发生概率最高的，这些都是企业在新的一年中管理工作的定时炸弹，如果当下不清楚，在发生的时候，对企业的经营就是致命的影响；

找到这些原因之后，就对原因进行对策的分析，这些对策就是新的一年要做的事项，而取舍也就是对所有原因的轻重缓急排序，也就是对未来一年要做的重点事项的合理筛选，也就明确了未来一年的核心关键项目，这个时候要解决的问题就已经很明确了，就可以对重点关键项目进行合理的市场成本核算了。

这一步的预算是分析之后的预算，也就是新增的预算，但是除了新增预算之外，还有常规的预算，也就是现有的预算，而企业的年度预算应该包含了新增预算+现有预算，这就是企业年度预算的整体逻辑。

在这里我要强调一点：预算离不开目标，如果没有目标的指引，预算是没有任何参考价值的，因为预算的目的也是为了目标的达成，而且不是目标不变，预算不变，还要结合目标达成路径的分析，如此预算才有参考的价值，才具备相应的合理性。

只有如此的预算，在审批的时候，才能有理有据，想当然的预算，在企业的运营管理中是没有意义的。

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