摘要:老板决定取消业绩奖是有原因的,这几年业绩奖都是稳定发放,员工感觉这是固定工资一样,当公司效益不好的时候,改变是必然的。
每个季度都固定发奖金,那不是业绩奖,所以,老板取消业绩奖是对的,因为形同虚设,没有起到什么作用。而且,公司业绩差,自然拿业绩奖开刀。为此,HR需要给出一个解决方案,可以从以下四个方面入手:
一、先做解释安抚工作。
职能部门不满HR扣了他们业绩奖,说明职能部门将矛头指向了HR,HR需要向职能部门解释,这是老板决定的,而且不单单只有职能部门取消,还有销售部门也取消了。HR需要跟职能部门做好安抚工作,说明老板这次取消业绩奖是什么原因,HR会把你们的想法转达给老板,并提出解决的方案。财务部门,认为他们该做的事情一件没少,甚至更忙了,但公司业绩差是事实,要寻找到两者的平衡点,就需要HR进行周旋,发挥桥梁的作用。安抚好职能部门,是为了避免职能部门工作质量受到影响,跟老板反馈他们的意见,是为了让老板了解到职能部门的想法,提出解决方案是HR职责所在。
二、向老板提交新方案。
“业绩奖”是按固定模式发,本身就形同虚设,取消只是时间问题。因此,HR要向老板提交新方案。在向老板提交新方案之前,需要先跟相关部门进行沟通,征求他们的意见,然后进行广泛讨论,在不断修改中完善方案。原来方案有两个弊端,一是没有高管讨论基数,二是职能部门“业绩奖”没有跟个人表现、公司利润挂钩。这次调整方向可以有两个:一是按利润比例来进行分配,二是对标去年利润值,按增长部分进行分配。按利润比例来进行分配(没有利润就没有奖励),要征求老板指示,能拿出多少利润的多少给到销售部门和职能部门,具体比例如何分配和计算。职能部门对利润贡献多少,如何考核,可以列出考核项目,然后由销售部门进行打分。按增长部分进行分配(没有利润增长就没有奖励),则需要调出去年同期的历史数据,然后做对标,利润有增长的,按增长部分的多少比例进行分配。
三、明确考核项目和发放流程。
对于职能部门,要把做好本职工作考核和对利润有贡献考核区分开来,做好本职工作考核是部门职责分解到岗位的重点工作,这属于日常绩效考核,列入岗位绩效激励机制进行发放,对利润有贡献考核包括对成本费用有节约贡献、对公司营运提出建设性建议、积极配合销售部门解决实际问题等,则按“利润奖”进行发放,可以分个人和集体两个项目。周期还是按季度进行发放,成立一个“利润奖”评选委员会,由老板和各部门负责人组成,职能部门和销售部门“利润奖”一起评选、一起发放,可以以现金形式发放,通过开奖励大会发放,这样更有激励性。
四、先试行看实施效果再做优化调整。
新方案报给老板审核签字后,可以先试行一个季度,看实施效果如何。在实施过程中,会发现一些问题,针对实施过程发现问题及时做出整改。除此之外,考核项目中的数据提供和审核也至关重要,提供数据部门和审核数据部门相互独立。新方案在执行过程中,经过一段时间执行后,公司效益不好的趋势是否得到改善,如果得到改善,公司效益变好,那么效果是明显的,不仅员工得到了实惠,公司也赚到钱,这是双赢的。双赢的结果,是老板最乐意看到的。
过去的“业绩奖”是固定发奖金,丝毫没有什么用处。每个月发员工照单接受,扣了员工的工作积极性因此受挫。所以,“业绩奖”改为“利润奖”不仅是奖项名称的改变,最重要的是考核项目和发放流程改变,直接跟公司利润挂钩,没有利润也就没有奖金,这样才能调动大家包括职能部门的工作积极性。
1楼 阿拉蕾71132
学习了