零售行业控本增效实战策略与技巧分享

      “某公司空降1名副总经理，负责公司各项外联公关业务，因业务关系公出用车的频次增加，现兼职司机工作的行政主管提出增加行政司机专岗的增员需求。        

       1、假设你是某公司HR负责人，你认为是否有必要增加行政司机专岗，增加1名司机所产生的成本有哪些？      

       2、如果不增设司机专岗，你会如何解决这个问题？ ”    

       点点妈编辑好这个案例，正式开启《控本增效实战策略与技巧》课程开发，控本增效是宏观经济环境下行时大多数企业人力资源同行的重点工作，点点妈所在的零售行业尤为重视。

       受邀为人资同行所举办的双证班同学分享一堂关于控本增效的课程，基于分享课程大纲，结合点点妈这两年实际工作经历，将零售行业控本增效的一些想法、观点和方法分享给大家。

      本次分享主要分为四个部分，主要大纲如下：

      1、控本增效的底层逻辑；
      2、控本增效实战策略与技巧分享；
      3、控本增效案例分享；
      4、如何制定控本增效解决方案。

      底层逻辑意味着事物的本质，是对事件、事物的基本认知，只有理清事件或事物背后的底层逻辑，梳理清晰基本认知，方能有的放矢的解决问题，提出切实可行的解决方案，并能最大程度获得领导的认可。

      一、控本增效的底层逻辑

      控本增效的底层逻辑借助华为人力资源管理的思想或理念即价值创造、价值评估和价值分配。企业控本增效实质是评估人力成本投入产出比，人力成本为投入，人效为产出，结合人力资源业务模块内容，可以梳理出控本增效的底层逻辑是：从岗位设置开始到岗位评估，再加上招聘、选拔、培训、绩效到薪酬等配套机制的设计，用价值创造、价值评估和价值分配这个逻辑线将上述人力资源业务模块串联起来，可以将控本增效的底层逻辑总结如下：

       1、价值创造

       这个岗位设置的目的是什么？设置这个岗位能解决企业什么问题，能给公司创造什么样的价值，这里所谓的价值是能帮助业务增长或加持利润增长，比如开头提到的司机岗位设置必要性问题，能解决什么问题，给企业创造什么样的价值？

       2、价值评估

       当HR写出司机岗位所创造的价值后，用什么来评估价值产出，评估价值的依据是什么？从人资专业角度来说，价值评估的依据来自于岗位、能力和绩效，设置岗位，需要具备什么样的能力才能创造出该岗位所应创造的价值，招聘和选拔出符合岗位和能力要求的人选，在实际工作中能否真正胜任或干好此项工作进而产出预估的价值，即绩效评估。

      从人资专业角度来说，价值评估的依据是任职资格体系或胜任力素质模型，以及招聘、选拔、培训及薪酬等配套机制。

       3、价值分配

       从公司角度，创造价值、评估价值后涉及如何合理进行价值分配或者说如何投入合理的成本，即人资业务模块中的成本投入。

       创造价值可理解为增效，价值分配可理解为成本。

       二、控本增效实战策略与技巧

       按照价值创造、价值评估和价值分配的底层逻辑，实际工作中，可围绕着这个底层逻辑去拟定控本增效的策略，基于在零售行业从业经验，将2023年以来零售行业控本增效的一些策略与技巧分享如下：

       1、人力成本影响因素分析

        控本增效，即通过人力成本管控或控制进而来提高效能或价值产出，全行业影响人力成本的因素主要有十三类：

       员工数量、工资水平、福利支出、培训支出、劳动效率、人员流动性、法规政策、行业特点、技术投入、外包服务、员工绩效、全职与兼职的比例、假期与加班政策。

       全行业人力成本影响因素无外乎以上十三类，大家可以根据所在行业明确控本增效的重要因素，对于零售行业来说，员工数量、人员流动性、法规政策、全职与兼职比例、假期与加班政策为最为关键也是投入成本或可能产生成本浪费的关键点。

       2、控本增效实战策略与技巧

       基于控本增效底层逻辑和人力成本影响因素，结合零售行业控本增效的常规操作，给大家分享控本增效的一些实战方法：

       人力成本从经营与管理两个维度来说，分为直接成本与管理成本，所谓直接成本是指薪酬架构中可视化的、数据化、直接兑现的以货币或折算成货币形式的直接投入，比如薪酬结构中的固定工资、绩效工资、加班费、提成奖金等部分，以及因流程和效率高低所致的直接成本高低的流程和效率问题，比如工作效率问题。

       2.1直接成本控制

       固定工资高低、浮动工资占比、提成奖金体系设置、加班费核算依据和合规性、率和合规性、加班时效性、项目奖金有效性与激励型等，可根据公司实际情况从人力资源专业角度去设计和落实。直接成本涉及的效率和流程问题，可将工作流程标准化，建立流程和工作标准SOP体系，引入工作智能化、数字化和自动化提高工作效率，减少直接成本的投入。  

       在企业经营人力资源运营环境日益合法化、合规化以及员工法律意识和信息差越来越小的背景下，降低直接人力成本越来越成为一件不可实现的事情，人资同行可通过专业体系和机制的设计来控制直接成本的增长，以期达到控制直接人力成本的目的。

       2.2管理成本控制

       直接人力成本只能去控制而大概率无法实现降低，但管理成本是可控且可降的部分，管理动作的有效性，将管理成本划分为有效成本和无效成本，基于控本增效底层逻辑与成本影响因素，管理成本管控可从以下几方面着手：

        2.2.1岗位

        岗位层级是否过多？比如部门或门店副职是否有设置的必要？回归到岗位设置的价值创造、评估（含配套）与分配或成本分析？

       工作饱和度如何？工作超负荷还是工作饱和度不够，能否实现一人多岗，进而实现岗位纵向和横向的合理匹配？可一人多岗，是否有配套激励机制保障？

        中间层是否过多？公司人员结构是否呈金字塔结构，中间层人数占比是否超标准？可否中间层离职后不补缺？

        2.2.2人员

        岗位现任人员是否不胜任，是加大培训还是直接汰换？根据实际业务情况，人数是否过多，如何判断岗位定员过多或过少，衡量依据和标准是什么？人员过多，如何实现减员增效？

        2.2.3流动

       零售行业人员流动性高是一大显著特点，人员流失和流动对企业成本和人效的影响是可视的，所谓流失是主动离职的人员，在一定程度上人员流失方面，企业可控度相对人员流动较低，人员流动则是指试用期员工不胜任、员工生老病死以及假期长短所致的成本浪费。

       比如主动或被动汰换不胜任的试用期员工所带来的人力成本浪费和业绩损失，比如员工休产假、医疗期以及招聘社会工龄长员工而增加的带薪年休假天数等。

       招对人，不仅是人岗匹配，从控本角度还需考量生老病死、社会工龄等因素所带来的隐形直接成本。

        2.2.4薪酬

        薪税社政策的出台，在一定程度上倒逼企业合规化程度越来越高，如何通过薪酬机制设计来合理规避企业人力成本也成为HR面临的一大课题，比如针对不同收入群体，设计差异化的薪酬结构，最大化的、合规的降低人力成本，也是薪税筹划成为热点的基础需要。

       3、控本增效实战案例

       点点妈近8年均在零售行业工作，将近两年实操的控本增效的一些案例成果分享如下：

       3.1编制动态管控

       后台部门编制动态管控，以人数服务比、店铺服务比、业绩幅宽为依据，测算各部门＆岗位超编数量，2023年减少12人（9人优化＆3人调岗），2024年减少2人。

      门店编制动态管控：

      以业绩、面积、人效、坪效、人本率、店铺布局等因素制定以品牌和单产为区分标准的单店编制测算工具表，结合月度单店损益，结合工具表测算编制，动态调整店铺编制，2024年主动减员43人，调整店铺用工结构（取消管理职12人、聘用退休人员提高兼职比例6人）。

       3.2 直营单店加班管控

       在门店客流下滑、业绩下滑的背景下，门店提交因客流大而加班的占比高达60%，人力资源部通过盘点店铺人力成本可用总额、各结构可用额度和占销比，结合店铺月度客流推算人均接待量，用成本法倒推出店铺整体和单店加班总小时、人均加班小时数、加班费额度、加班费占销比上限标准，联通零售部门共同制定差异化单店加班小时目标，按周公布和预警加班小时进度和预估全月进度。2024年Q3季度门店加班小时数、加班费额度、加班费占销比均在可控范围内，同时通过加班原因和加班时长分析，倒逼商品部门减少商品整合频次，分析门店整体、品牌至单店货品整合效率，分析效率低的品牌、店铺，进而联通零售制定提高货品整合效率策略，进一步降低整合加班小时数，最终达到提高工作效率和管理水平进而降低加班费的目的。

       三、如何制定控本增效解决方案

       拟定一份能让领导认可和支持的控本增效方案，需要以控本增效底层逻辑为主线，即价值创造、价值评估和价值分配，方案的目的最终落脚点在增效或控本，即领导关注的业绩提升和利润增长。

       制定一份控本增效解决方案可用“聚焦目标、数据盘点、提供策略、执行复盘”十六字方针，即控本增效方案一定要聚焦组织目标和绩效提升，用数据盘点现状寻找差异额和差异点，以数据为基础可制定出较为精准、可落地的控本增效策略，方案执行中需注重执行到位和复盘结果达成，最终用实际达成结果来可视化的复盘效果，实现PDCA的闭环管理。

       控本增效是一个组合拳，人力资源部作为牵头和主导部门，需聚焦目标、数据盘点和提供策略，相关业务部门执行策略，是相互配合才能有效的工作。

       因从业行业的局限性，所分享的观点、技巧和案例均有一定的行业局限性，且方案中涉及的数据盘点需要强大的信息化系统和数字化工具支撑，仅希望起到抛转引玉的作用。