重新理解人力资源：华尔街投行HR的8个颠覆性理念阅读笔记

DAY1  《重新理解人力资源：华尔街投行HR的8个颠覆性理念》

      《重新理解人力资源：华尔街投行HR的8个颠覆性理念》这本书是作者结合自己30多年的人力资源管理实践，重新梳理了人力资源管理理念层面的问题，帮助读者了解投行先进的人力资源管理理念。

【01】人力资源部是什么

        现代企业对人力资源部的作用越来越认可，但对人力资源部的角色和定位却有着完全不同的理解。不同的定位和角色决定了人力资源部工作导向和组织模式的不同，也影响着人力资源部对企业的价值输出。

        人力资源部是什么？我们可以从4个最基础的问题开始，这四个问题是：

        人力资源部的业务是什么？人力资源部的主要业务就是吸收优秀人才、培养优秀人才和为企业留存优秀人才。

        人力资源部的顾客是谁？人力资源部的本质任务就是确保员工组织体健康成长、发展，进行新陈代谢。

        人力资源部的产品是什么？人力资源部的典型产品就是企业的激励方案、福利政策、招聘和培训等。

        与人力资源部息息相关的合作伙伴都有谁？人力资源部的合作伙伴：第一是我们的员工，第二是我们的管理层，第三是当地的与人力资源相关的政府机构，第四是咨询公司和我们所在的社区等。

        综上所述，人力资源部的业务是吸引、培养和保留企业所需的人才。人力资源部的产品是招聘、薪酬福利、培训、员工关系、企业文化的倡导者等。人力资源部的客户是企业所有员工。所以，人力资源部职能异化的回归，就是要以企业的永恒为己任，经营好人力资源部的业务及其产品，更卓有成效地为“客户”服务。

【02】把人力资源当做人力资本

        成功企业在人力方面最大的贡献是给人注入了资本的属性，使其从人力资源上升到人力资本，这是成功企业在人力资源管理理念方面的一大创新。

        一、人力资本的趋优性

        资本有两大属性：首先，资本是逐利的；其次，资本是流动的。

        资本总是向市场回报最高的地方流动，我们把这些资本叫作“聪明钱”。人力资本和金融资本一样，也具有趋优性，我们把他们叫作“聪明人”。人力资本的趋优性表现在两个方面：一是哪里回报高，哪个公司好，好的人力资本就会流向哪里；二是人才越多的地方，优秀的人才就越愿意去。企业想要吸引人，让人与企业相融发展，就必须正视人力资本的这两个特性。

        二、企业受益与员工受益之间的四种情形        

        如果企业认清了这个现实，那么人力资源需要解决的问题，实际上就是如何找到企业受益与员工受益之间的最佳平衡点。

        企业与人力之间的受益关系，主要有四种，如果把企业受益和员工受益放在天平的两端，可以这样表示：

        一种是企业受益与员工受益正好处于平均状态，天平支点在最中间，两边一样高；

        另一种是受益全面偏向员工，天平倾向于员工一方；

        还有一种是受益全面偏向企业，天平倾向于企业一方；

        最后一种是企业受益与员工受益不是平均关系，而是平衡的状态，用天平来表示就是支点两头占比不同，但天平依然是平的。

        人力资源管理就是探索如何根据自己企业所处的行业和发展阶段，找到员工与企业利益分配的最佳平衡点。无论什么样的企业，做人力资源时都要先研究自己应该属于这个天平中的哪一种。在以顶尖人才为基础的金融业、咨询业和近几年发展迅速的高科技行业中，第四种平衡关系使用得比较普遍。

        三、人才的两个悖论        

        关于人才，我们常常存在两个悖论。第一个悖论就是，人才的流动以物以稀为贵为原则，哪里缺少人才，人才就流向哪里。第二个悖论是，人才越少的企业，越重视人才。

        第一个，说它是悖论，是从现实情况来看，人才只流向人才更多的地方，正如资本只流向资本聚集的领域，这跟我们所理解的供求关系的逻辑正好相反。企业要吸引优秀人才，唯一的做法就是采取各种措施来不断吸引优秀人才，这种扎堆效应会帮助企业吸引更加优秀的人才。

        第二个悖论是，人才越少的企业，越重视人才。

        说它是悖论，是因为实际上，人才越少的企业越浪费人才，这也是人才趋优性的结果，优秀人才在一起的最终结果是优上加优，“优秀+优秀”的结果是优秀的加倍，“优秀+普通”的结果是优秀与普通的平均。

        关于人才的两个悖论，“物以稀为贵”的经济学基础理论是不能套用到如何让企业吸引优秀人才的场景之中的，稀缺不会起到吸引更多人才的作用。

【03】具有吸引力的薪酬体系

        一、什么是基于销售成本理念的薪酬激励方案

        销售成本理念指的是把销售额的一个百分比作为奖励分配给贡献者，是比较量化的激励理念，也最容易理解和执行。销售成本理念根据员工所对应的销售数据进行定薪，奖金与销售数据挂钩，注意，不是与公司收入挂钩。

        优点是激励直接、透明、强大，缺点是它导致企业过度重视现金绩效结果而忽视员工的行为表现。它的另一个缺点是，员工过度追求个人的量化绩效激励，而不追求企业绩效及与企业的共同发展。

        二、什么是基于劳动力成本理念的薪酬激励方案

        劳动力成本理念是每个贡献者所获得的奖励要参考市场上该贡献者的平均劳动力成本，并据此来决定奖励的金额。是企业根据所在行业薪酬定价来决定员工薪酬大致处于什么样的水平。整个行业的人力资源实践比较一致，比如招聘、激励和业务模式都大致相同。而且基于劳动力成本理念的薪酬总盘与公司的收入业绩挂钩，个人奖金与公司业绩、部门业绩、个人业绩和个人能力相关联，好处是可以规范行业人才的合理流动，避免人才价格的恶性竞争，因为人才的最终价格是由行业制定的。

        三、如何设计薪酬有吸引力的薪酬体系

        （一）制定薪酬框架

          遵循自上而下的原则：始发点是公司业绩，从公司业绩出发，产生确定薪酬总盘的方法。一般而言，薪酬总盘与公司总收入的配比是这样的：薪酬总盘占公司总收入的比例为35%～45%；薪酬总盘占薪酬总盘与税前收入之和的比例约为67%。公司收入的百分比确定后，薪酬总盘也就确定了

        （二）制定公司薪酬政策

        薪酬政策可以根据薪酬市场的二十五分位、五十分位和七十五分位制定。例如，薪酬政策可能规定，A类人员要拿到市场分位的75%以上，B类人员拿到市场分位的50%, C类人员拿到市场分位的25%或零奖金等。如此划分之后，再汇总公司的A、B、C类人员的全部薪酬，如果发现薪酬总盘占公司收入的30%至45%，就说明公司业绩和状态非常好。

         （三）确定薪酬构成

        薪酬构成一般包括三种：一是短期激励，包括底薪和年度奖金；二是长期激励，包括限制性股票和期权；三是福利，包括法规福利、补充福利和特殊福利。

        股票或期权作为一种长期激励手段，被企业广泛用于对高管的激励。但在投行，股票或期权的获得一般和职位级别没有太大的关系，作为递延奖金的一种表现形式，股票或期权被赋予对公司最有价值的那些人。股票或期权与个人的总体薪酬，而不是奖金，相关联，当个人的总体薪酬达到一定额度后，就会有一定比例的奖金以股票或期权的形式来体现。

【04】制定一个薪酬总盘

        薪酬总盘的设计一般有两种方法：预算方法和企业收入比例法。

        一、预算方法

        至今仍然被不少企业采用，许多企业在年初就会根据历年的人工成本及通货膨胀率等因素，确定该年度的薪酬总盘。对这种预算的控制率，也相应成为考察相关管理人员的关键绩效指标。采用这种方法的企业，一般在业务上不太积极进取，因为预算方法的逻辑就是向后看的逻辑，根据以往的数据来预测未来的数据。这种做法的最大劣势就是薪酬总盘被人为地规定为一个封闭区间，而这往往制约着企业吸引优秀人才。

         二、企业收入比例法

        企业收入比例法是指通过薪酬总盘的动态管理，强调员工与企业动态地分享经营成果，把奖金总盘与企业收入和最终利润相关联。

        这个方法的关键是如何科学和艺术地给企业制定合理的薪酬总盘和企业收入比例，比例设立的原则要考虑这样三个方面：

        首先是行业的比例标准；

        第二是，董事会给企业制定的财务业绩指标，如利润率、净资产回报率等；

        还有一个方面是，员工与企业共享企业收益的理念等。

        对于不同行业的薪酬总盘，企业收入比例有很大的不同，劳动密集型企业的这一比例一般在15%至25%，技术密集型企业的这一比例一般在35%至40%，人才知识结构密集型的企业一般在40%至50%。

        其优越性主要表现在薪酬总盘不是提前预算好的，这个盘子到底有多大，取决于企业的收入有多高，这就为更高的激励提供了一个基本没有上限的奖励池。

DAY2  【05】更注重绩效管理而不是绩效考核

        一、绩效管理和绩效考核的区别

        （一）从字面意义来看，绩效管理注重的是管理，绩效考核注重的是评估。从本质来说，前者“往前看”，通过分析行为数据来预测未来的绩效表现；后者“往后看”，记录每年的行为数据，为过去的行为和结果的现金化提供根据。

        （二）绩效考核也是绩效管理的一个非常重要的组成部分，只是两者不能同等而已，因为它们一个是解决企业和个人绩效的长效方法，另一个是为了发现短期的绩效问题。

         （三）绩效考核通常会给员工带来很大的压力，尤其是有些企业用绩效考核来决定升职、奖金、调薪和末位淘汰，更容易受到员工的抵制，并且不利于企业管理。

        绩效管理是一个完整的循环，核心是持续的沟通，是管理者与员工之间的持续沟通。由持续沟通会引发以下完整循环：首先是目标设定；接下来就是行动计划；下一步是年中回顾；最后一步，就是第四季度的绩效考核。

        二、考输入还是考输出这两个理念在绩效管理中的作用及运用

        （一）两个理念的不同

        考输出，意味着到了年底，企业要考核员工在一年中输出了什么，根据输出的“东西”设定一个考核目标，这是一种重结果的考核理念。

        考输入的理念是企业要重视员工的行为。企业认为，如果员工平时的行为都是对的，与公司的理念和价值观相吻合，那么，结果一定不会差。

        （二）作用及如何运用

        一般来说，强调考输出的企业都处于企业发展的初期，这个时候企业还没有形成品牌、客户群体、重复购买客户群和收入模式，资金紧张，经营压力巨大。

        考输出的理念导致的就是重结果。重结果的好处是，效果立竿见影，不过它是一个短期的行为。而输入则恰恰相反，并非结果导向，而是注重长效表现。行为考核法的理念强调输入的重要性，因为如果输入是正确的行为，就会输出好的结果。

DAY3  【06】企业化文化

        一、企业化文化与企业文化的区别

        “企业文化”是任何想生存下去的企业都必须遵循的经营逻辑。企业文化没有好坏之分，只有适合与不适合之分。企业文化不仅在留人方面起着重要作用，在促进企业发展壮大方面也起着重要作用。如果企业想要发展壮大，也需要具备强大的企业文化。

        企业化文化主要指公司运作的规律。在同一个行业中，不同公司的企业文化可能不同，但它们的企业化文化肯定是比较接近的。企业化文化会有好坏之分，这是企业化文化与企业文化的根本区别。

        企业文化比较抽象，属于理念范畴；而企业化文化更加具体，更倾向于技术实践，属于技术范畴。这是企业文化与企业化文化的本质区别。

        企业文化和企业化文化还有另一个本质区别，那就是企业文化因企业而存在，没有企业也就无企业文化可言；企业化文化不一定依附于企业而存在，它的外延已经超出了企业的范畴。

        二、招聘在正常的企业文化里如何运作

        企业化文化在招聘中的体现在于整个招聘过程是一个透明、高效、放之于行业内的任何企业都可行的筛选机制。招聘谁和不招聘谁，属于企业文化范畴，如何招聘则属于企业化文化的范畴。如何招聘，但凡优秀的企业一定是招聘方面的专家并十分重视招聘，他们有一套优秀候选人的评判和筛选机制，用人机制一定是“严进宽出”的，他们不相信所谓的3个月试用期，也不会把试用期看得很重要，因为严格的候选人选拔标准和面试流程已经让所谓的试用期形同虚设了，试用期只是以防万一的一种保护行为。那些非常重视试用期的企业，在招聘方面都有缺陷和缺乏经验，所以想通过试用期来为人才把关。