摘要：企业文化落地是指把企业的文化理念体系落实到员工和企业日常工作行为中，是一种文化观念与行动结合的状态。它具体表现在企业采取一定有效的措施如文化宣讲、制度保障等让员工把企业文化“落地”在心中，并在工作中体现和践行这些文化理念。本文结合实际经验分享企业文化落地的实操技巧。
企业文化落地是指把企业的文化理念体系落实到员工和企业日常工作行为中，是一种文化观念与行动结合的状态。它具体表现在企业采取一定有效的措施如文化宣讲、制度保障等让员工把企业文化“落地”在心中，并在工作中体现和践行这些文化理念。
一、企业文化落地三阶段
笔者早先做企业文化咨询的时候，一般把企业文化落地分为“知-信-行”三个阶段来实施（图1）。
图1 企业文化落地三个阶段图
第一个过程是“知”，即文化入脑阶段。企业文化已经确立，比如华为提出的“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化。企业需要让员工知道这些文化理念，可以通过正式的渠道传播，如企业内部会议、公告板、电子邮件等，以及非正式的渠道传播，如同事间的讨论、企业活动等。同时，通过标识物化，即在企业内外环境中广泛使用与企业文化相关的标识、标语等，来强化文化的认知。
第二个过程是“信”，即文化入心阶段。员工不仅要了解企业文化，还要深信不疑地认同这些文化理念。例如，员工深信以客户为中心和以奋斗者为本是华为生存发展的根基，没有这些文化，华为就不可能存在，而员工的个人利益和职业发展也与这些文化紧密相关。
如何让员工相信，企业需要通过四类举措，确保文化入心。一是干部示范，以身作则；二是开展制度文化审计，确保制度和文化理念保持一致；三是开展文化活动，注重仪式感，让生硬的文化理念融入各种生动的活动中。四是建立荣誉体系。
第三个过程是“行”，即文化践行阶段。在了解并坚信企业文化后，员工自然会做出符合企业文化的事。践行可以通过标杆树立、文化积分体系、行为规范、价值观考核等手段来保证。
二、企业文化落地技巧
1、做精活动
在做文化的时候，一定不要贪多，一定不要求全，一定要做精。有些单位在搞文化的宣贯时，除了征文比赛以外，还有趣味运动会。举行趣味运动会时，把文化植入进去，如果追求协同，怎么去设置机制？要追求拼搏，怎么去设计游戏机制？在整个游戏和文化的价值观传递过程中，去融合它。每次运动会持续一个月左右，一段时间举办一次，时间长了以后，文化就整个的就映入到大家心里了。奥运会就是文化落地的一种手段和方式，奥运会的目的就是为了传承奥林匹克精神。再比如企业年会，在年会的过程中，把文化价值观贯穿到年会的各项活动中，这些都是文化落地的手段和方式。文化落地的活动，都必须跟文化是有底层的关联性，有关联性这个活动才是1+1 >2，如果没有关联性，活动就不是文化活动。
2、员工记不住怎么办？
有些单位使命愿景价值观太长，员工记不住怎么办？游戏，演讲，考试，宣读，联合工作解释，辩论赛，演讲，知识竞赛，考试，案例讲解，歌曲。最有效的是考试，时不时的考试，抽查式的考试。人力资源部，负责企业文化落地工作，价值观已经落地，也进行了宣告，人力资源部去某个公司的某个车间现场抽查价值观背诵，背诵完成奖励500块钱，如果不会背，组织绩效扣5000元，两三次以后，所有人就都会背了。文化不是一个自发自主的员工行为，也不可能是一个员工的自发自主的行为，它一定是被动的，所以一定要外力干预。
3、如何让大家真正相信企业文化
在制度层面，可以采取一些措施，比如干部的宣誓、自我反思、价值观考核等，这些活动都是为了让大家相信企业文化的重要性，并付诸实践。践行方面，可以考虑建立标杆荣誉体系、文化积分制度、行为规范等，这些都是践行企业文化的手段。
国家推举的时代楷模，就是一种感召，就是文化的宣传，一种荣誉的体系。宣传是一种手段，荣誉体系则是一种实践的手段。企业从无到有，发展到今天的规模，背后一定有很多优秀的人和事，高管、中层、车间、销售单元，老板，在企业发展过程中，一定有让人感动的事情，抓住这些感动的事情，挖掘出来，让大家感受到，让别人学习，这是文化中要做的核心。在公司价值观考核时，很多人总是用负向思维来看待，只关注员工不符合价值观，要怎么处理。但实际上，在做价值观考核时，更核心的是要真正挑选出那些最优秀的人，把真正的标杆选出来，大张旗鼓地宣传他们，给予他们更多的回报。
华为内部设有各种荣誉奖项，这些奖项背后与公司的文化有着直接的联系。例如，蓝血十杰奖、杰出贡献奖、金牌员工奖、金牌团队奖、史今班长与劳模奖等金牌奖、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等。这些奖项的设立，旨在表彰那些在特定领域或项目中表现突出的员工或团队，同时也是公司价值观的一种体现。华为的一些广告画面，如展示千疮百孔的飞机、布鞋院士李小文、二战期间的战斗机，都传达了一种文化信息，反映了华为的价值观，即表面光鲜亮丽，实际上千疮百孔，这正是华为人努力奋斗的写照。
阿里在招聘时，经常会问一些敏感话题，例如关于男女私密的问题，在新员工培训时也经常涉及一些擦边的内容。有些女员工可能会觉得这些问题很尴尬，不太好回答。但阿里认为，因为公司最初是以销售起家的，销售过程中会面临很多挫折和壁垒，所以员工需要具备较强的心理素质和适应能力，在新员工培训中，如果员工不能接受这些敏感话题，那么他们可能无法胜任未来在阿里的工作。因此，阿里通过这些方式，让员工逐渐适应公司的文化，以便更好地适应未来的工作。
三、落地效果评估
文化落地有多种方式和手段，需要进行落地效果的评估，包括外部反馈、内部评价、组织氛围评估、文化建设评估，甚至文化的审计。这些方法都是倒逼机制，这种倒逼机制仍然依赖于外力，我们的目标是用文化、企业发展、回报等真正激发每个员工积极拥抱企业的状态，而不是被动接受。
图2 文化落地效果评估
在文化落地过程中，由于文化管理成本较高，需要形成规划，如第一年如何传播培训、落地体系制度编制、行为规范、价值观考核；第二年如何进行非正式渠道传播、干部示范制度、文化审计、文化活动；第三年如何梳理标杆、荣誉体系、文化积分等，需要设计一套系统的文化落地方式，让文化不断推进。
企业文化就像西西弗斯推石头上山，需要不断努力，一旦松懈，文化就会倒退。企业文化难在管理成本高，需要持续投入。在企业内部，文化落地往往由HR或企业文化部门负责，需要有像西西弗斯那样的执着和坚持。文化落地也需要组织保障、部门支持、沟通汇报机制、评价表彰机制、人力资源投入、财务投入等。
图3 文化落地资源保障
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