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我们常听说，没有管理就是最好的管理，真的是这样吗？当然不是。只要有1个员工，就需要管理。员工越多，管理复杂度就越高。员工一旦超过150人的“邓巴数”，管理的复杂度可以让你脑袋爆炸。这时，大块吃肉、大碗喝酒，靠义气管团队，就完全不行了，你必须借助专业的工具建设团队，才能看上去毫不费力。
今天，我就与你分享建设团队的七种工具。
第一， 职业天梯
员工人数稍多，你就会发现职位之间的差异越来越大，员工能力、薪酬、贡献越来越不具可比性。比如，技术总监，和销售副总裁，谁更大？做了15年的首席工程师，和新来的大区经理，谁更重要？
怎么面对这种复杂度？在职位这条明线之外，建立一条暗线：职业天梯。
一位工程师加入微软，通常踏上职业天梯的第57级，然后往上爬。在第61级，你会遇到优秀的销售；在第65级，遇到PR总监；在第70级，遇到集团副总裁。这时，你可能还是个工程师，却是个比集团副总裁还大的工程师。
这就是职业天梯，现代企业管理的起点。
第二， 年度考核
万物以“年”为单位，企业也一样。一旦有了职业天梯这条暗线，就可以进行全公司年度考核了。
春天，制定工作计划；夏天，执行并且调整；秋天，收获评估绩效；冬天，升职加薪换岗。
年度考核，是整个公司管理的基本节奏。你还应该在这个基础上，建立自己的“24节气”，加强管理颗粒度。
第三， 全面激励
有了业绩，就需要激励。但是，工资、奖金、股票，只是激励一部分。优秀的管理者，需要建立“全面激励”的概念。
比如，津贴、补贴、福利。这三种激励，虽然也是物质，却针对特殊场景。津贴针对特殊工作条件，比如高温；补贴针对工作场景变化，比如出差；福利针对员工的生活渴望，比如六星级食堂。
这些能并入工资吗？优秀的管理者绝不会。因为每一分钱，都要发得有理由。
再比如，能力、视野、机会。这三种激励，给的不是钱，是赚钱的能力。能力包括培训、学历教育，和有挑战性的工作；视野包括出国旅行，接触到广泛的人脉；机会包括从个人到管理者，以及在大平台上施展才华。
工资、奖金、股票，津贴、补贴、福利，能力、视野、机会，这些加在一起，才是对员工的全面激励。
第四， 技能字典
我们渴求人才。没错。但本质上，我们渴求的，是人才携带的一组“技能”。所以，优秀的管理者，手上都有一本“技能字典”。
比如，我们需要“解决问题的技能”。到底什么叫做解决问题的技能？解决问题技能一般的人，能做哪些事？高手呢？顶级高手呢？
这就是技能字典。
第五， 职位设计
职位的本质，是一组对技能的要求。有了技能字典，就可以用技能，定义职位了。
比如，你要找一个销售总监。需要什么样的人？
以前讲不清楚，现在可以用技能字典讲清楚了：第4级别的建立信任的技能，加上第3级别的任务分配的技能，加上第3级别的影响力，加上级别3的建立关系网的技能。
只有能写出职位设计的人，才是真正懂得自己业务的人。
第六， 招聘流程
有了职位设计，就可以招人了。建设团队的工具，环环相扣。
学历重不重要？我很想告诉你不重要，但是我不能。去好大学招聘，就是在“大概率池”里选人才，会极大降低招聘成本。
经历重不重要？我很想告诉你不重要，但是我不能。只有经历，才能把潜力变为能力。所有说“我有潜力”，但却十几年没有经历的人，要小心。
第七， 授权管理
优秀员工终于找到了。这时，管理者要通过授权，和员工建立关系。
管理者和员工只有一种关系，那就是合伙关系；而合伙关系只有一个心法：责权利对等。
首先是“责”：一件事只能有一个责任人，责任除以二等于零；然后是“权”：要敢于眼睁睁地看着员工把事情做砸，不要从他手上夺权；最后是“利”，要给到让员工对你咆哮：“老板，今天这几件事你再不做完，我就要sha人了”。
课后思考：
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