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《心智力:商业奇迹的底层思维》阅读笔记

作者 冰河星空 更新于:2024-09-13 17:34 132
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DAY1  心智力:商业奇迹的底层思维

        《心智力:商业奇迹的底层思维》这本书详细的介绍了心智模式是如何在暗处操控并影响我们的。从自我定位到重构看问题的视角,整本书通俗易懂讲解了如何破除我们的思维困局。作者通过将如何重构心智模式放在企业经营管理的背景之下,解读了非常多顶级企业家的思维模式,针对企业管理中常见的一些问题,给出了切实可行的解决方案,比如说如何培养、留住人才,怎么打造富有活力的优秀团队等。

        【01】认识心智模式:构建看问题的新视角

        一、心智模式到底是如何影响我们的底层逻辑

        (一)何谓心智模式?

        心智模式存在于人的内心深处,是人的思想所依据的“标准”,它就是我们对待事情的态度的惯性模式,也就是我们生活中所说的“三观”——世界观、价值观、人生观。

         它是不易被察觉的。它通过潜移默化的方式,不动声色地影响着我们的思维模式与情绪模式。比如说:当你认定某人是坏人又不得不与他打交道时,那你的第一反应一定是如何保护好自己,以免遭受伤害。事实上,无论你内心有何种想法,都是基于认定“这个人很坏”,而随之怎么说、怎么做,都是以所认定的这点为基础。

        这样习惯化的想法我们就把它叫做心智模式。

        (二)心智模式对于我们的重要性

        首先,它塑造我们的经验,影响我们的情绪。决定我们的思维模式与情绪模式。它的不同,会让我们对同样的事情有不同的解读,如同一个“滤镜”,决定一个人能“看到”什么,是压力,是挑战

        其次,心智模式还会影响我们的行动。我们的情绪、思维和行动是一体的。什么样的心智模式,就会产生什么样的行动和创造什么样的效果。积极的思维经常会通过激发有效的行动,来验证它本身的正确性。反之,如果你觉得自己做不到,你可能就会拖延、想退路、找自己做不到的理由,最后这件事没有完成,这也会加深你“我做不到”的信念。这是一种消极的循环。

        二、企业管理者的心智模式

        企业中的问题本身并不是问题,我们看问题的态度才是问题;一般问题本身并不复杂,复杂是因为我们作为管理者常常站错位置,没有以一个全面的视角去看待问题。

        系统动力学认为,世界由三层构成,我们可以把它称之为“三层世界”,即物质世界、心理世界和系统世界。

        物质世界指人的意识、理性所反映的世界,包括自然界与人类社会。

        心理世界,即人的潜意识、心理活动。在这一层看待问题时,我们会关注到人的情绪与感受。

        系统世界,即人所在的系统,以及系统所赋予人的身份和角色。

        要想成为一名优秀的管理者,我们必须培养起新的心智模式,认识世界的结构有层次之分,并培养起用三层世界看待问题的心智模式因为单看任何一层都不全面,都有欠缺。而企业管理者只有站在较高层面上理解事物时,才能照顾全局,更好地解决问题。

DAY2  重新定义管理:理性管事,感性管人

        什么是管理呢?从本质上来讲,管理就是运用手上的资源去达成目标。它包含“管事”与“管人”两个部分,并且这是不同的两件事,需要区分开来看待。总结为一句话就是:对事用理性,对人用感性。

        在企业里,管事主要以6种资源为对象,人、财、物、技、讯、时;而管理的工作主要包括4个,策划、组织、督导、控制。换句话说,管事其实就是通过对人、财、物、技、讯、时的策划、组织、督导、控制,来达到企业目标。

        企业管理者在工作开始之前,便需要做好策划、组织;在工作开始之后,才要做好督导、控制,以让资源得到最大利用,实现企业效益最大化。这便是管事的技巧。

        管人,管的就是人心。在企业里,一个只会管事的人充其量只能算个“主管”,而一个真正会管人的人才能称得上是领导,算得上优秀的管理者。管人归根结底就是管心,管好了人心,就能成为人心所向,使员工从思想上、行动上都能自觉自愿、自动自发地为企业的目标努力工作。所以,作为管理者,需要转变管理的心智模式,从“心”开始做管理,赢在人心上。

         而想要获得人心,就必须掌握以下关于管人的三个概念:

         第一个概念是理性管事,感性管人。

        这种管理方式可以帮你快速笼络人心。在遇到问题的时候,一定不要感情用事。相反,我们在做出重大决定的时候,在不违背大局利益的前提下,要多考虑一下下属的利益,并让他们知道,你在做这个决定时是“偏向”他们的,以此笼络人心。

         第二个概念是正确对待离开团队的人。

        过去企业管理者的心智模式倾向于认为,团队忠诚度来自于善待现有员工,实际上团队的忠诚度来自于“管理者如何对待离开的人”。

        第三个概念是学会承担系统的痛。

        企业作为一个系统,有着固定的运行法则。领导者管人便意味着必须维护系统,对破坏系统的员工果断处理。当面对优秀人才不受系统、体系、机制的管理时,领导者需要做出相关处理,如惩罚、辞退。当企业面临危机时,领导者需要狠下心做决定,如减薪、裁员。

        总结:管理的界定有很多,但从本质上来讲,管理就是运用手上的资源去达成目标。它包含“管事”与“管人”两个部分,相较于管事,管人要管的是人心,会更加困难。而想要获得人心,我们必须更新我们的心智模式,做好三点:一是理性管事,感性管人;二是正确对待离开团队的人;三是学会承担系统的痛。

DAY3  重塑团队心智:促活企业发展

        企业由团队构成,而团队由员工个体构成。员工的心智模式决定团队的心智模式,而团队的心智模式决定企业的生死成败。作为企业的管理者只有管理好员工的心,引导他们保持成长型心智模式,才能让员工清楚自己在企业、团队中充当的角色,并在他们的心智模式中形成与企业相匹配的、共同的理念,从而真正进入具有创造性的工作状态。

        具体要怎么做呢?

        首先,可以尝试的第一个方法是“破解必死方程式”法。通过“自我设限”“自判死刑”。当一个人认定了自己不会成功的时候,不管别人怎说、自己怎做,都只会关注跟寻找失败的证明。通过将团队从“非××不可”的限制性信念中跳脱出来,引导其看到更多的其他可能性、更多有效的方法。

        其次,可以尝试的第二个方法是把“不”“没”“难”变为“如何”法。当团队的心智模式停留在“解决问题”时,他们会坚持把注意力放在问题上。这样一来,团队不仅看不到身边众多的机会,还会为了解决问题而去寻找问题出来解决。大的问题没了,就找小问题,小问题没了,再去制造新的问题。

        第三点,要实时跟团队成员强调解决问题不等于达到目标在平时的工作中,我们可以从会议开始,改变团队关注“解决问题”的心智模式。如在开会时,先组织团队谈论“达到目标”的事,并确保会议绝大多数的时间都把关注点放在这里。当“达到目标”的事情商谈完,尚有时间时,再讨论如何解决问题。

DAY4  如何解决人才难找与人才难留的问题?

        “人才难得”不是因为人才稀缺,而是因为管理者的心智模式存在问题,无法识别优秀人才。

         事实上,人才难找可以分两种情况,一是所处的整个行业都有这个问题;二是所处行业没有这个问题,只有你的企业有。

         一、如果是整个行业的人才都难找要怎么解决?

         面对这一情况,我们必须要清楚的是,假如这是一个行业现象,则意味着100家企业争夺90个人才。此时,中小企业是无法与大企业竞争的,因为资源各方面都没办法比得过大企业,缺乏对人才的吸引力。

         中小企业管理者只能另辟蹊径,从以下三个方面入手解决问题:

        第一,可以从企业内部培养人才。新时代的企业管理者应改变其心智模式,在寻找优秀人才时,不妨把目光更多地投向企业内部,从内部挑选与提拔人才。

        第二,找出“无需人才”的经营模式。“无需人才”的经营模式是可能存在的,认为“不可能”只不过是因为企业管理者的心智模式不允许其可能罢了。

         第三,分拆“人才”,化整为零  。作为HR我们在寻找人才时,忌求全责备,应该将人才进行“拆分”,从而发掘、发挥人才所拥有的一技之长;同时洞察其短板,用其他方式进行弥补,比如说其他的部分通过外包或者借由科技进行代替。

        二、只有自己企业缺人才,要怎么解决

        首先,我们要检讨企业内部问题,包括声誉、文化、待遇、管理模式等,看看是否在招聘的某一流程出现问题。具体可以从四个方面入手:

         一是精准定位所需人才 。不要盲目将焦点放在高学历或工作经验丰富的应聘者身上,要根据不同部门的不同需求来选拔人才。

         二是提高薪酬吸引力。不过,提高薪酬吸引力不意味着高薪,我们可以设计一个科学的薪酬体系,包括薪酬制度和晋制度等来提升。

         三是提高HR团队的招聘质量 。我们可以针对负责HR的同事,给他们制定一个招聘培训计划。这个培训的内容可以涉及很多方面,如招聘的面试技巧与行为举止规范、企业文化、市场推广与宣传方法等。通过培训,来提高整个HR的招聘效率与质量。

         四是要注意全面考核。我们在招人的时候,不仅要注重专业技能,也要考核其他方面的能力。

        三、要怎么做好保留人才工作

        第一用好“越给越有”的哲学 ,也就是要给员工分名分利。

        第二是重视人才的成长。

        第三是员工关怀工作

        第四是助力个人事业愿景。

DAY5  不以业绩论功行赏,怎么做绩效考评?

        企业如何制定科学、公平,符合企业具体情况的目标考核标准?

        一、效果导向。顾名思义,就是以时效和结果为导向,即在员工工作之前先设立一个工作时效和结果的标准,当员工工作完成后,将其最后完成的实际时效和结果与原先的标准进行对比。这种考评方式最常用于能直接量化的岗位,比如销售岗位和生产岗位。

        二、过程导向。过程导向型考核方法着眼于员工完成工作的具体过程与细节。这种方法注重过程对结果的影响,认为只要严格按照过程来做,就肯定有结果。因此,它对员工的要求是遵章守纪,严格按照公司标准、规章制度、流程执行工作,强调的是对过程的执行。通常而言,这种考核方法把重点放在对过程的监控上,适用于某些工作成果难以量化,或需严格按照某种规范行为来完成工作的岗位,如行政岗位与工厂的流水线。

        三、能力导向。能力导向型考核方法关注的是员工的专业技能与软能力。这种方法的前提假设是,只要员工具备足够的技能与心理素质,那么他就有执行过程与完成目标绩效的能力。

        使用能力导向型考评的企业,倾向于认为能力是绩效是否出色的决定性因素,认为能力强的员工就能获得优秀绩效,能力差的员工绩效也会差。因此,这种考评方法关注的重点在于员工的个人特质,通过考核判断员工是否具备与其所在岗位匹配的能力与个性。通常而言,该考评方法的主要内容包括岗位驾驭能力、技术能力、管理能力、决策能力、沟通能力、抗压能力、创造力等。这种考评方法有助于帮助员工开发自身潜能,同时有利于企业对员工进行有计划的长期培养,相对适用于中高级技术或管理层人才。

         四、竞争导向。竞争导向型考核,考核的是参数。这些参数可以是同行参数,如排名、市场份额、企业知名度的排名、行业知名度排名等外部的竞争参数。而在这里,我们主要讲的是企业内部的竞争,即对员工在企业内部竞争力的考核。考核的内容主要有员工业绩排名、企业文化排名等。

        这种考评方法的好处是能够营造优胜劣汰的竞争氛围,提升企业内部人员的竞争意识,以增强员工进取心,全面发挥其才能。但是,该方法同样存在缺陷,因为不同岗位所需的能力和职责是不一样的,员工的技能、思维、方法也不一样;即便同一岗位,人员的能力也是不一样的,难以用同一套标准进行评估、排名。

        考评制度应随着企业所处的阶段而进行调整。同时,员工进入岗位的时间长短不一,所以也不具备可比性。也就是说,企业不能仅采用单一的方法,而应根据不同岗位、不同阶段、不同环境、不同条件、不同目的,选择不同的考核方法。

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