摘要:任正非认为,薪酬不是成本而是投资,对于员工要看ROI。只要有好的ROI,薪酬越多,说明回报越好。而非一味压榨员工的薪酬待遇,试图降低成本。这就是格局的差异,薪酬是投资而不是成本,但大部分老板眼里,薪酬就是成本。每当企业需要降本的时候,首先会选择裁员或降薪。
345薪酬策略就是把4个人的工资给到3个人创造5个人的价值,其本质是人均产出和人力资源效率的提高,更准确的说是人力资源成本投入产出比的提高。
十几年前我就陪着老板听过345薪酬的课。记得当时我问了个自以为很专业的问题:采用这样的薪酬模式,以后还怎么规划和储备人才?老板一句话轻松化解:企业都快活不下去了,还考虑什么规划和储备?在老板的眼里,这就是一个减人的工具。
随着对345薪酬的了解,发现当初老板和我都没有真正理解345薪酬,一直停留在字面意思,玩的是数字游戏。
实际上,华为也在用345薪酬,这才是345薪酬的正确打开方式。
为什么全世界都在降薪、裁员的时候,华为还能持续涨工资,频频爆出高薪招聘人才的新闻?其中,最重要的一点就在于华为的345薪酬策略。
华为HR的工作就三个字:减(人)、增(效)、长(工资)。为的是实现任正非:“5个人的活、由3个人干、发4个人的工资”的梦想(345薪酬策略)。很多企业只做了一个动作,就是减人加工作量。至于长工资,要不压根没有,要么拿出节省部分的一小部分。没有激励,哪里来的增效?
任正非认为,薪酬不是成本而是投资,对于员工要看ROI。只要有好的ROI,薪酬越多,说明回报越好。而非一味压榨员工的薪酬待遇,试图降低成本。这就是格局的差异,薪酬是投资而不是成本,但大部分老板眼里,薪酬就是成本。每当企业需要降本的时候,首先会选择裁员或降薪。
同样是345薪酬,其他老板想的是减人降薪,而任正非要的是投资回报率。这就是华为与其他企业的区别。如果你用了345薪酬员工依然没有动力,不是345薪酬有问题,而是你的认知有问题。
其实“345薪酬策略”的成功背后隐含着先人后事的逻辑,并且认为对于最关键、最合适的人,人力资源成本投入产出比值越大。企业将有限的薪酬激励资源优先投入到这些人身上,将产生更大的投资回报。可见,实施345薪酬,对选人的要求很高,选不到合适的人,就发挥不出来345薪酬的作用。
这样的薪酬模式,自然出现了像华为“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业,但很多企业用偏看345薪酬。因为不想给高薪,或认为没必要给高薪,这样就形成加量不加价的情况。
这种情况持续下去,将会带来恶性循环,导致人力资源效率不高,从而影响业绩结果的提升,更进一步使得企业在对合适人员激励方面缩手缩脚。
9楼 quanquan1
底层逻辑是通过提升单位人效,将增加的收益,这个其实是整体的战略思考。
1、两种情形:A、成本不变,收益增加带来利润增加;B、收益不变,成本降低带来的利润增加。
2、两种情形都可以,但是需要结合当前的内外部环境,比当前外部行业整体增长乏力、内部增长也到了一定能过的瓶颈期,这时可以用情形B;但如果当期经济形势一片想好,内部业务也呈现出蓬勃升级,就不太合适。当前的人效本就应该基于边际成本递减的原则而实现持续向好。
3、如果你的领导,单独给你或某个人说这个事情,你可能需要清醒,这个估计是在给你画大饼。
8楼 大鱼头
345的模式,最主要的是在于3个人的能力,是否能支撑起来。
7楼 湘云
这个很管用,特别是人多而整体工资又不高的团队,其中人员离职,又想要提升在职人员工资情况,就可以用这个345薪酬策略。既达到裁人目的,又能提升内部激励的效果
6楼 乡间小道上的小白
被替代的价值,资本的压榨,这个345的模式体现的淋漓尽致,工作量增加了,加班也会增多,休息时间就更少,涨的工资无法弥补劳动的付出,人的精力是有限的,压根很难得到成长,后面焦头烂额的状态比比皆是。
5楼 毅行
1+1+1大于3就是赢家
4楼 姝儿儿
说实话,现在主流观点应该是:“3个人干5个人的活拿4个人的工资”这句话是在耍流氓
3楼 麻麻爱贝贝
现在打工人是真的卑微。不去卷不去拼,把你下岗;卷到把身体熬垮了,让你下岗,完全是让资本榨干的工具。
2楼 麻麻爱贝贝
学习了
1楼 行者NEXT
3个人能干得了5个人的事,就证明这事只要3个人干就可以了,为什么当初要设5个人呢?既然是5个人的事,难道不应该拿5个人的工资吗?拿4个人的工资本身就是多压榨1份剩余价值!