关键员工的不满，宜疏不宜堵

作者 David江维 2024-07-06 14:14 15927

内容来自 2024-07-08 打卡话题

近日，东方甄选一当家主播在直播间公开表达对公司管理上的不满，举例说公司开新账号不跟主播商量、公司在出现互联网舆情时公关部门不作为等。
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东方甄选表示注意到了主播的不满，将调查此事。同时承诺加强对主播的培养和沟通，以解决利益分配不公等问题。
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自该公司知名以来，经常处于舆论中心。但类似“关键员工公开表达对公司不满”的情形同样会发生在我们企业，作为HR或管理者，你在工作中遇到过类似问题吗？当时是如何应对的？

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摘要：关键员工对公司表达不满可不是一件小事。很多时候，关键员工不仅仅是那些业务能力强，能一定程度上影响公司业务开展的员工，比如销冠，或关键技术人员；有时候也是公司员工群体的意见领袖，非正式组织的带头大哥，比如公司篮球队的队长，王者荣耀爱好者联盟里的召集人。他们虽然不是管理岗，但是影响力却很大。所以这些人如果对公司不满，很有可能会带来蝴蝶效应，最终给公司带来飓风呼啸般的后果。针对案例中的情况，笔者个人的观点是：短期内，先安抚关键员工，然后了解事实，解决燃眉之急，以防火势扩大；长期来看，还需要从存量、渠道、增量三个方面来构建长效机制。

关键员工对公司表达不满可不是一件小事。很多时候，关键员工不仅仅是那些业务能力强，能一定程度上影响公司业务开展的员工，比如销冠，或关键技术人员；有时候也是公司员工群体的意见领袖，非正式组织的带头大哥，比如公司篮球队的队长，王者荣耀爱好者联盟里的召集人。他们虽然不是管理岗，但是影响力却很大。所以这些人如果对公司不满，很有可能会带来蝴蝶效应，最终给公司带来飓风呼啸般的后果。

针对案例中的情况，笔者个人的观点是：短期内，先安抚关键员工，然后了解事实，解决燃眉之急，以防火势扩大；长期来看，还需要从存量、渠道、增量三个方面来构建长效机制。

一、短期内解燃眉之急

1、先安抚员工情绪

关键员工敢于公开地表达对公司的不满，这表明该员工对公司的不满已经达到了很严重的程度，并且按照国人不当出头鸟的文化，该员工肯定是有了很大的情绪，才会做出这样“出格”的言行。

所以，此时为了防止事态扩张到更大的层面，公司应该首先做好该员工的情绪安抚。这就类似于处理客户投诉时一样，首先先让对方把情绪发泄出来，对其安抚，之后等对方情绪平复后才有理性沟通的可能性。

可以由公司的HR和高管出面，私下和员工做小范围的沟通。员工在小范围内即使有情绪或者脾气，也不至于影响到其他员工，这也叫情绪隔离。HR和高管可以从关心的角度跟员工开始谈话，切忌不要一上来就带着审问的姿态，或者一上来就刨根问底追细节，而更多要进行心理按摩和安抚。就跟男生哄对象一样，一上来你得先提供情绪价值，别一开始就是讲逻辑。

2、了解事实

在员工情绪得到安抚之后，我们就可以开始理性地沟通员工反馈的具体问题，这时候多听、少说，遇到关键问题时，再展开讨论。比如询问具体的原因，具体的数字，消息源头，为什么会有这样的感觉和判断等。

此时主要的目的是了解员工反应问题的真实原因，以便公司评估员工到底是无中生有，还是确有其事，或者双方有何误会。这是下一步最终处理所需要的一个信息输入。

在和关键员工沟通之后，公司已经有了一定的信息和假设，此时还需要从其他源头去接触相关信息，进行检验，以免被关键员工的信息误导。通过丰富的事实掌握，为最终决策提供全面的信息。

3、处理应对

公司最终还需要对此事件进行一个处理，无论是私下和员工交换意见，还是在更大层面进行公开处理，总之需要有一个明确的意见。如果不管不顾，那关键员工的问题会加倍放大，影响更广。

站在短期的角度来讲，公司需要根据问题的性质、影响范围、解决的成本和周期等角度进行思考，争取在短期内先有一个方案，对关键员工的问题给予回应。此时不要贪多求全，缓慢推进，毕竟远水解不了近渴，此时只求先把火势控制住。

二、构建长效机制

1、以小见大，深度处理员工提出的存量问题

在短期处理完危机后，公司要根据此处事件去深挖背后真正的存量问题。比如案例中公司开新账号不跟主播商量，背后真正的存量问题是什么？绝不是短期内哄一哄关键员工就能高枕无忧的，这背后可能涉及到的是公司流量的分配，深层次的可能是核心骨干员工的利益分配问题，公司可能需要在处理完危机的内外公关之后，想想如何做好流量和利益的分配，既要公平合理，也要长治久安。

而借助一次次的短期问题，公司通过系统分析，就能发现各种存量的问题，并深度分析挖掘，以此逐步改善公司的管理，才能日益精进。

2、构建员工沟通反馈及合理化建议渠道

光解决存量问题还不够，这还都是就事论事。公司需要解决的是背后所反映的—员工的沟通反馈机制，合理化建议有无渠道传递的问题，其实也就是信息、意见的渠道问题。毕竟公司管理层能发现的问题只是冰山一角，而各个一线作战单元的员工能发现的问题才是最直接，也最能影响公司发展的。公司还得设置合理的员工反馈、合理化建议的制度安排，比如日常组织HRBP的访谈，定期的合理化建议搜集，或者定期的总经理面对面等制度安排，当然具体方式还是要结合公司具体的情况而定。

3、探索关键员工参与治理结构的增量机制

解决了存量问题，渠道问题后，公司还得想想有无增量的机会。既然关键员工有一呼百应的软性影响力，又有直接接触公司业务核心的硬性实质，而日常公司的治理结构中并无他们的存在，他们又有自己的意见、想法，那公司除了通过上面提到的沟通渠道这种被动式方法之外，能否再做一些主动的增量机会呢？

公司可以考虑在正常的治理结构中，加入这部分人的参与。比如日常公司的业务会议让关键员工列席，让他们发表意见，提出质疑，当然不用表决。又比如很多公司会有一些专业的委员会，技术委员会、市场委员会等虚拟性质或者矩阵式团队，也可以吸纳这些关键员工加入，让他们感觉到自己真正参与了公司的治理、经营，他们的意见被管理层听到并且有所回应，他们还会有那么多的怨言吗？而且公司也可以获取一线核心的视角，员工可能无形之中也提升了经营管理的视角，未来也更容易实现往管理者或经营者转型。

总之，关键员工的不满是一个信号，公司收到信号之后既要短期内解决燃眉之急，也要构建长效的机制以实现长治久安。切忌，员工的不满和怨言，宜疏不宜堵。

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