工作8年HRM的忠告：不思变，职场抛弃你连声招呼都不打！

对于空降的领导，大家的第一印象是什么？

三十五岁左右？职场打拼半辈子？资历深厚老HR？总之，很多人都对“空降领导”持讳莫如深的态度。

在HR岗位多年的珊珊，原本对空降领导不会做过多评价，然而所在的公司不久前聘请了一位HRM，是位32岁的女士，在别人还在HR主管跨越HRM的年纪，她就做到了作为顾问专家的身份被聘请去解决问题。

据说为了请她，老板还亲自做了三次请托，待遇自然不在话下。

有独立的办公室不说，平时很少来公司，偶尔看到来了也是在办公室喝茶，老板时不时还会过来和她讨论些问题。

看看她来之后解决的几大问题：

公司全面业务线调整，在各项条件都不完善的前提下，她就能深入业务，已经替老板搞定组织、机制、人才体系的持续优化；

之前老旧的人力配置体系早已无法满足当下的公司发展诉求，于是她花了时间，支撑公司人力部门管理的高效工作，成功推进了组织变革，落地后大大提升了公司人效。

怪不得珊珊直呼“空降领导可真不简单！”。

高阶HR能帮公司做好很多事
你做了几件？

不久前，珊珊负责的招聘出了个棘手的问题：

有2个市场岗位的总监相继提出离职，要知道，高层离职是大事，老板让她去请教顾问。没想到顾问仅用了一天时间梳理清楚，分别进行了谈话，很快给解决了。

在那之前，人力资源上下几个人已经僵持了好几天都没结果，珊珊的上级领导也是到处求教，也没得到一个确切的答案，结果顾问出面不仅解决了总监留用的问题，就是在工作中总监们也对她都非常客气。

渐渐地，顾问的本事在公司小范围地传开了，都觉得她很厉害。

珊珊在被老板指派去请教的过程中，是真正知道顾问如何解决这个难题的人：
原来，在与总监们沟通过程中，她就发现了他们选择离职的原因，然后综合对比了公司目前情况，给出了解决方案：

通过与市场同行业同类或类似岗位的薪酬进行比较，选择维度常是：地区、行业、岗位、薪酬低中高位值。

比如：与同城市或对标城市房地产行业设计总监薪酬数据做比较。

发现本公司总监岗位80万薪酬略高于同城市中位值，但与对标城市的中位值相差仍较大。

调整建议：将设计总监的薪酬上浮至90万，接近同城市高位值，与对标城市的中位值基本持平。

目的：保证薪酬对外有公平性、竞争性，吸引和保留人才。

当问及是什么决定市场薪酬这个问题时，顾问回答主要由行业人才供需、稀缺度、行业其他公司综合薪酬数据决定市场薪酬。

所以这次解决问题的关键在于：岗位薪酬要根据市场同类或类似岗位薪酬水平进行调整，随外部薪酬水平的提高而提高、降低而降低。

这一下，珊珊彻底折服，一位HR专业性在哪里，在于你对你自己所处的领域，有着深邃而清晰的认识，对于专业性的全盘相关的信息，知识，技能，随口而出，如数家珍。

与其焦虑现状，不如积极改变，认清自身

在那之前，珊珊一直没有想过，薪酬绩效还可以这么做诊断，而彼时的顾问还指出，HR要想真正创造价值，不能只从事传统六大模块的工作，而要在以下四个方面做出贡献：

一是推动战略执行，即战略合伙伙伴；
二是助推组织变革，即组织变革的推动者；
三是打造敬业员工队伍，即员工的后盾；
四是提升HR职能效率，即行政专家；

这需要HR从思维方式、战略视角、数据分析上都要有一个质的提升。

顾问也道出，这正是老板要聘请她的原因，她当然也希望，公司有一天能不靠外力，在人力资源部门中有人能脱颖而出，真正为老板解决实际问题。

①执行层，典型事务性HR，掌握基本的协助、参与、执行即可；

②参与决策层，涉及到绩效管理落地、薪酬设计变革，人力成本优化等数据分析，需要深入掌握的硬实力；

③决策层，参与公司决策，要具备人才梯队建设、管理者领导力、组织诊断优化等能力。要懂业务、懂战略、懂管理，总之是“老板型HR”。

“这个时代早就没有论资排辈，思维的高度有时候决定了你所在层级的高度，如果还停留在之前的工作模式中，被时代抛弃也只是早晚的事情！”

说的珊珊脸一顿通红，想到自己平时就是拘泥于日常工作中，根本无法跳脱出来看待问题。不过顾问是直爽的性格，她也非常大方地和珊珊分享了几点学习建议：

1、掌握全盘，查漏补缺，确定你的专业方向。
2、寻找专业导师，看他的文章，学习他的课程，了解他的思想。
3、花时间和精力专业打磨，专注在这个领域上，多实践。

原来真正拉开职场人之间的差距的，是对自己能力的认知。而成长型HR要做的是，认清自己，找准定位，查缺补漏，针对性学习/提升。

HR如何培养自己的专业能力
这1点很关键

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我们大部分的HR，从一毕业就进入了一家人力资源体系不完善的企业，整个人力行政部也就三五个人，HR大多从事事务性工作，人力部门并不参与公司发展战略的决策。

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