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领导力专家刘澜指出，领导力就是动员团队解决难题。
这引出领导力的两大任务：一是短期任务，动员团队解决某个具体难题，这跟老师引导学生解答难题非常相似，都是“教人”；二是长期任务，提升自己和团队的解决难题的能力，其实就是“育人”。教人加育人，也就说明，领导者要在团队中充当老师的角色。
那么，领导者具体怎么当老师呢？这节课和你分享，当老师的五个层次。
一、管教：照我说的做；
二、说教：我说给你听；
三、身教：我做给你看；
四、请教：你说怎么做；
五、传教：你为什么做。
下面我们一一来看。
一、管教：照我说的做
第一个层次是管教。
领导者使用职位权力，用管束、管控来教导，所以称为“管教”。在这个层次的领导者主要说：照我说的做！
管教主要管三件事：
首先是设定目标。经理人的重要任务之一，就是为下属设定目标。设定目标有两个基本要求：一是要清晰、明确；二是要有挑战性。
其次是绩效考核。如果你只列出目标而不考核，那么这个目标很可能不会实现。但如果你用错误的指标来考核，比如你要求利润却考核营业额，那么你也不会得到想要的目标。
最后是严格训练。好的老师一定也是好的教练——不但要“教”，还要“练”。与设定目标和绩效考核相比，严格训练是管教中更容易被经理人忽略的内容。
二、说教：我说给你听
第二个层次是说教。
领导者用说服、沟通来教导，所以称为“说教”。说教型领导者不只设定目标，还说明方法。
比如，管教型领导者喜欢跟下属说：“我不管你用什么方法，你必须完成300万的销售额”而说教型领导者则说：“我要求你完成300万的销售额，你可以尝试以下这些方法……”
这时，领导者不再单纯使用职位权力，还要使用个人权力中的信息权力、专家权力、关系权力。
因此，说教主要说两件事：首先是说方法，说你该怎么做；其次是说反馈，说你做得怎么样。
说教型领导者在为下属设定目标后，不会什么都不做，而是会跟踪目标的进展，及时为下属提供反馈。
这个反馈可以是问句：“你做得怎样？”也可以是陈述句：“这个项目，你已经比预期进度落后一周……”提供反馈不仅是为了追踪目标，也是为了建立关系：这表示你注意到了下属的工作，你关心他的表现，你在意他的贡献。
三、身教：我做给你看
第三个层次是身教。
领导者通过亲身示范来教导，所以说是“身教”。俗话说，言传不如身教。很多时候，“我说给你听”就不如“我做给你看”有力量。身教主要是做两件事：一个是做示范，另一个是出成果。
比如某销售总监为了培养下属跟客户的谈判能力，带着下属一起外出跟客户谈判，让下属看到自己跟客户谈判的全过程，就是一种良好的身教。
四、请教：你说怎么做
第四个层次是请教。
请教这个层次，跟管教、说教和身教明显不同，有了一个质的变化。所谓“请教”，就是我请你来教我。领导者要问下属“你说怎么做？”
在前三个层次中，领导者都是站在一个更高的位置上说：“我知道做什么，我知道怎么做，我来告诉你。”但是到了请教这个层次，领导者开始说：“我不知道做什么，我不知道怎么做，你来告诉我。”
在请教这个层次，领导者站在一个更低的位置上。实际上，管教、说教和身教还只是管理，从请教开始才真正进入领导力的层次。
比如某团队会议上，销售总监提出本季度业绩下滑的问题，并问大家这件事应该怎么办，让大家为提高业绩出谋划策，就是在做请教的工作。
五、传教：你为什么做
第五个层次是传教。
在请教的层次问“你说怎么做”，关注的还是做事的层面，而传教这个层次的说法是“你为什么做”，关注的是意义的层面。
在这个层次，领导者关注的不是做事本身，而是这件事的意义，更像是一个传教士，所以称为“传教”。请教和传教都是领导力的层次。它们的共同点是把“我教你”变成“我问你”，通过提问，让团队成员成为主角，也就是动员团队解决难题。
比如前面销售业绩下滑的问题，领导者就可以通过提问，引导大家找到解决方案，比如他可以问：大家觉得这个季度业绩为什么下滑？我们能做哪些工作来提高业绩？为什么要这么做？等等。
以上，就是教导员工快速成长的五个层次：
最后提醒一下，管教、说教、身教、请教和传教这五个层次，尽管有高低之分，但并非说只要更高的层次就行了。这五个层次像是五种工具，尽管有些工具更高级，但是在有些场合，低级的工具就够用了。这五种工具，你都需要努力去掌握。
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