会员专属【5】：你们公司的领导到底行不行？

作者三茅会员编辑部更新于：2023-10-25 16:40 1365

团队的领导者是组织中最有权力和资源的人，是组织中的关键人物，他们的表现，对组织的发展至关重要。韦斯伯德也因此把组织诊断的最后一个盒子聚焦到了“管理者”身上，他认为：“对管理者的诊断，可以从‘管理者的领导方式与组织的匹配度’，以及‘管理层是否让组织正常‘运转’两方面来看。’

我们先来看第一个诊断指标，管理者的领导方式与组织的匹配性如何？

在定义上，我们把领导者管理团队时习惯化的行为模式，称为领导方式。领导方式有不同的分类方式，比如在权力的运用上，有偏好集权制的领导，有偏好分权制的领导，还有些授权型领导；在人际关系的偏好上，有喜欢和下属打成一片的领导，也有任务型，就事论事的领导。

哪种领导方式是好的呢？韦斯伯德说：“并没有一个明确的标准，证明哪一种领导方式就是好的。”“世界上最成功的企业，每位领导的领导方式都各有不同。”，看来，“只有适合组织的，才是最好的”。

因此，诊断时我们除了要问领导方式，更要问领导方式和组织的匹配度。比如：“请参照图中对领导方式的说明，描述你所在组织管理者的领导方式？”，“请描述你认为的，组织管理者们领导方式的优势和劣势。”，“从企业文化，员工个性等维度看，你认为管理者的行为和组织的匹配度如何？”

现在，我们来看第二个诊断指标，管理层是否让组织正常“运转”？

韦斯伯德认为，组织能不能正常“运转”，就看另外“五个盒子”是否正常运转。管理者应密切观察其他五个盒子中的非正常事件或意外结果，确保其他五个盒子处于均衡状态，失衡时能及时采取行动进行进行修正。

在做管理团队水平的诊断时，我们可以问这样的问题：“当五个盒子出现问题时，管理团队能不能及时发现并解决？”，“你认为管理团队在另外五个盒子的表现中，有哪些方面可以做的更好，请举示例说明。”

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韦斯伯德的研究对诊断管理者的着墨较少，因为他认为，诊断组织在目标、结构、关系、激励和支持机制五方面的表现如何？就等于诊断了组织管理团队的水平。所以本篇作为组织诊断系列文章的结尾篇，这里恰好可以对这五个盒子做一个简单的回顾。

第一个盒子是目标，诊断目标就是看目标是否清晰明确，目标和组织是否匹配，管理者和员工对目标是否一致，员工是否认可目标，目标是否能引导员工的行为等等；

第二个盒子是结构，诊断结构首先看公司的组织结构是否做到了“可视化”，然后看职能是否有缺失或重叠，专业度的细分程度是否合理，以及组织层级和组织幅度是否合理等指标入手进行诊断；

第三个盒子是关系，诊断关系可以从是否有标准化流程、规范和技术，权力联接和流程联接是否相适应，权力是否掌握在“正确”的人手中，协同的沟通机制是否明确，以及内部冲突的处理水平等四方面进行诊断；

第四个盒子是激励，诊断激励我们主要从激励方式的多样性，激励和员工需求的匹配性，激励和组织目标的匹配性，以及激励的公平性这四个指标进行诊断；

而最后一个盒子，对支持机制的诊断，主要从资源是否足够，配置是否合理，组织规范是否有效等几个方面进行诊断。

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前面的文章，我们对六个盒子的诊断进行了分别阐述，但在做具体诊断时，我们不能因此割裂的看待这六个盒子。而是应该整体的看，全面的看，具体表现在以下三个方面：

1、要从多个视角了解问题。由于角色差异，导致关注点不同，组织成员对一个问题常常看法各异。如果只是站在一方，发现都有道理。我们如果不能站在多个角度看待问题，所采取的解决方案就无法解决多方的顾虑。

曾经我们诊断过一家医药连锁公司，跟老板沟通的时候，他提到一线员工工作积极性不高，工作缺少主动性；另外员工忠诚度也不足，员工离职率高。所以，老板问我们，是不是公司的激励机制出了问题，希望我们设计一个的员工薪酬普调方案，提升门店一线员工的薪酬。

根据我们的诊断，发现员工之所以积极性不高，确实是激励机制的问题，但主要原因不是因为薪酬低，而是员工认为“薪资不公平”，离职率较高门店的员工，普遍反映不同门店因为位置因素，人流量千差万别，生意好做的门店，店员轻松就能拿到高工资，而位置差的门店，员工再努力也拿不到高工资。

要是我们只看到这一点，可能想到的解决方案只是简单的提高位置差门店员工的薪资。但站在另一个视角，我们还看要看到，首先，当初门店人员的分配是根据考核结果进行的，能力强的员工被分配到了更重要的门店，其次，人流量大的门店，工作量也更大。所以，在薪资调整时要更慎重。

2.要全面的考虑相关性。“问题之间往往相互关联，甚至多因相关。只有理清问题之间的逻辑关联，才能从整个链条的角度出发改变问题的循环方向”。比如，员工的积极性不强，原因可能是公司薪资不具备竞争力，还可能是因为薪资的内部不公平，还可能是分工不明确，或者是组织内部冲突导致的。如果没有全面的考虑相关性，就可能遗漏重要原因。

3.找到问题的根源。企业中引发一个问题的原因可能是多方面的，也可能是一环扣一环的，只有看到问题的主要原因，或看到根源，才能避免问题解决的一时性。在给某企业做组织诊断时候，发现工作3年左右的老员工的满意度最低，进一步分析是因为他们的发展空间有限，得不到提拔。如果就分析到这里，解决方案就是多重用这些老员工。然而，通过更进一步的分析，这些老员工得不到提拔的原因，是因为企业成立之初招聘标准低，这些老员工自身的底子比较弱，而又没有跟上企业的发展速度，所以才导致他们得不到重用，问题的根源可能就在于老员工已不能适应企业的发展。

组织诊断系列文章分享到这里也到了尾声。本系列以韦斯伯德的组织诊断六个盒子为基础，结合国内咨询机构的诊断实践案例，希望能给企业管理者和HR在组织诊断时带来一些帮助。最后，有必要说明的是，组织诊断的手法还没有像现代医学中CT这类的东西，看一下就知道问题，现在的组织诊断更像是古代医学中的“望闻问切”，不是掌握了方法，会问几个问题就能诊断出组织问题在哪里，而是需要诊断人在具备诊断的大致思路基础上，不断实践和积累经验。

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