会员专属【4】：是组织激励方式太单一？还是支持力度不够？

这节我们来看看组织诊断第四和第五个维度，也就是激励和机制。我们先来看激励。

激励就是通过满足员工的某种“需求”，来激发、引导和规范组织及员工的行为，实现组织目标。韦斯伯德说：“我们还没有掌握激励，并没有一套“正确”的激励方法可供借鉴”，但他补充说道：“激励水平较高的企业都有一些共同的特征。”

这些共同的特征可以作为我们诊断企业激励水平的指标。

一般来说，我们可以从激励的多样性，激励的匹配度以及激励的公平感三方面，来诊断企业激励水平的高低。

我们先来看诊断激励水平的第一个指标：激励的多样性

激励的方式不能穷尽，需求有多少，激励方式就有多少。图中是企业中常见的激励方式。

通过对激励方式进行归类，如区分为物质激励和精神激励，正激励和负激励，内在激励和外在激励，赫兹伯格双因素理论、马斯洛需求理论等等。组织在运用激励时将更有针对性。

比如赫兹伯格把激励方式分为保健因素和激励因素两类，他认为只有激励因素能调动员工的积极性，保健因素则不能；但如果企业的保健因素没做好，将会引起员工的的强烈不满。“如果员工在糟糕的工作环境中工作，公司的激励水平可见一斑。”；“当薪酬达不到员工的预期，员工会对工作不满意；但当员工认为薪酬不错时，它只是消除了员工的不满意，并不会带来更积极的工作态度。”马斯洛需求理论和双因素理论相比，只是区分的类别更多一些，其实是比较相似的理论，比如马斯洛的生理、安全、归属等需求，其实和双因素中的保健需求是相对应。

马斯洛把人的需求分成五个层级，但并没有说人只有满足了低层级的需求才会考虑高层级的需求，马斯洛认为没有温饱的人一样有高层次的需求。组织的激励方式要有多样性，才能满足员工的不同需求。

在诊断企业激励水平的多样性时，我们可以首先调查员工的满意度，如让员工填写图中表格。然后对保健因素和激励因素分别计分，保健因素的得分越高说明员工满意度较高，激励因素的得分则反映了企业的激励水平。

为获取更真实的数据，我们继续问，如“你工作时常会被噪音影响吗？”，“最近一次，领导对你表达认可是什么时候？因为什么事？”；“除了图中所列明的激励方式，公司还有哪些正向激励？”，“在公司的规章制度中，规定了哪些负向激励，你认为合理吗？”

激励水平较低的企业，常见各种高层次激励方式的缺失，如企业缺少成长机会，领导管理水平不够，缺少对员工的关注等等问题。

诊断激励水平的第二个指标是激励的匹配度

激励的匹配度主要看两方面，其一是激励和组织目标的匹配度，其二是激励方式和员工需求的匹配度。我们先来看第一个。

有句话是这样说的：“业务方向在那里，激励就在那里，改变就在那里”，但有时候激励和我们组织的目标并不匹配。

比如，某客服部门希望提高客服响应客户的时间，规定“客服需要在20秒内接听客户电话。”，并且将员工的完成情况和绩效奖金挂钩。但事与愿违，员工为了尽快接听下一个电话，常常上一个客户的问题还没解决，就急匆匆的挂掉电话。导致客户满意度不升反降。这就是激励和组织目标不匹配的典型案例。

诊断匹配度的另外一方面，是看激励方式和员工需求的匹配度。我们要认识到人是复杂的，激励方式多样是好事，但也要有的放矢，不能一味的下猛药。比如，研发的同事普遍比较内敛，如果你认为组织内部太沉闷，经常搞聚餐，联谊等团建活动，不但起不到激励效果，反而容易让研发的同事感到反感；再比如：刚毕业的小伙工作经验较少，需要较多的指导，而你却赋予他过量的工作自主性，不但起不到激励效果，更可能让员工压力山大。

知道了匹配度较低的会带来什么后果，我们一起来看看诊断时可以提哪些问题，比如我们可以问：“你认为公司的激励方式和组织的目标匹配吗？”“有哪些你认为和组织业务不匹配的激励，能举例说明吗？”“公司的哪些激励方式你不太能接受，为什么？”“公司管理者激励员工的水平如何，谁的话你更愿意听？”

诊断激励水平的第三个指标：激励的公平感

有一句话叫“不患寡，而患不均”，我们都知道公平对激励效果的影响。但另一方面，人们总会觉得自己比同事表现要好，对企业、部门的贡献更大，当他们知道自己的评分比同事低，拿的比同事少，就会感到非常失望，觉得“不公平”，这在心理学上叫乌比冈湖效应。也因此，如何分配“年终奖”，管理者常常会觉得棘手，担心年终奖最终只是激励了一部分人，对大部分人却是激励阻碍。

有一些方法可以提高员工心中的公平感，比如在分配年终奖时，有明确、可以公开的规则，且规则相对公平合理，可以服众，甚至可以让员工参与制定规则；同时，评分的过程和依据最好也让员工能看到，如果有所担心，我们还可以选择半公开的方式，比如公开得分前几名的员工，并说明他们得分较高的依据。引导员工从比较“获得”到比较“付出”。

诊断公司激励的公平感如何？我们可以直接询问员工们的感受。比如：“你认为公司去年年终奖的分配合理吗？为什么？”，“你认为大部分员工的获得和付出匹配吗？”“公司有绩效管理制度吗？绩效管理的评分原则你认可吗？”“在你看来，组织内能力平平的人获得了晋升的情况多吗？”

关于诊断组织激励水平的分享到这里接近尾声。本文说到我们可以从组织激励的多样性、匹配度和公平感三方面，来诊断企业激励水平的高低。一般来说组织内激励方式更多样，激励针对性更强，员工的公平感更高的企业激励水平较高，员工的主动能动性更强。

接下来，我们再来看如何诊断组织的支持机制

机制有多重含义，我们似乎知道它是怎么一回事，但要说清楚不容易。韦斯伯德对支持机制的定义是这样的：为支持组织业务的达成，进行的资源投入，以及一系列做事情的规范和方法。比如，为支持目标销售额达成，组织投入场地、教具、讲师等资源对新入职的销售人员进行产品培训，这里所投入的资源以及产品培训本身都属于支持机制。

韦斯伯德认为支持机制对其他几个盒子都会产生影响，有用的机制能提升目标、结构、关系和激励等盒子的运作水平，比如新员工培训；每周一次的跨部门协调会议等等；但组织中同时也可能存在很多无用的机制，如发放未经讨论的流程手册；因为缺少共享机制，需要重复计算三次的数据。

因为组织中的支持机制涵盖了方方面面，在做具体的支持机制诊断时，我们可以直接问员工，“你认为公司中有用的机制有哪些？他们能起到什么作用？”或者，“有哪些你认为没有发挥应有作用的机制，如制度、惯例等等？他们为什么无效。”

但这样的问题比较笼统，如果我们从以下三个角度进行支持机制的诊断，能做到更聚焦。这三个方面分别是：一、组织的资源储备如何？二、组织的资源配置机制如何？三、规范的有效性如何？下面我们就一一来看吧。

一、组织的资源储备如何？

组织中的资源包括资金、人力资源、信息、技术、方法、时间、信誉、渠道、客户等等不一而足。我们知道巧妇难为无米之炊，资源越匮乏，组织业务目标的达成会越难。比如“华为因不能自制芯片，在美国的贸易禁令下，只能无奈剥离荣耀这个子品牌。”，再比如,“虽然有完善的培训制度，但培训实施缺少方法，导致培训效果不能达成。”等等

诊断资源储备时，我们主要诊断资源短缺会给组织带来了哪些影响。比如我们可以问：“资源不足给你的工作带来过哪些困扰，请举例说明？”，“你在做市场调研时，缺少哪些必要的数据？”，“你在组织新员工培训时，培训老师的课堂呈现技巧如何？”等等。

另外，我们还可以问有关资源储备是否健康的问题。比如，如果我们了解到“组织销售收入的一半来自一个客户，企业的资金资源就存在较大风险”；“员工离职率居高不下，人力资源就存在较大风险。”

二、组织的资源配置机制如何？

对一个组织，特别是中小型企业来说，资源总是稀缺的，知道资源应该配置在何处很重要。我们在职场中常能听到一个名词叫“投入产出比”，意思是老板投钱之前要先预估收益，要把资源投入到能获取最大收益的业务中。但因为资源投入的收益往往最后才能知道，如果要尽早诊断资源配置是否合理，则需要从过程角度进行诊断。

第一，我们可以看公司的预算机制是否健全

凡事预则立，不预则废，健全的预算机制是资源得到合理配置的基础。但很多企业不重视预算管理，不做预算或应付式制作预算。

比如，很多企业的预算，只是财务部门的闭门造车。其实，虽然预算最终是通过货币形式表现，但预算的基础是各种目标、业务和项目，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

再比如，做出来的预算没有效力，计划内的预算没有明确责任人，计划外预算又可以随意新增。资源配置成为一笔糊涂账，企业成本不可控。

2、资源短缺或资源浪费现象

资源短缺容易发现，比如在某项目中，其中某个任务出现瓶颈，导致项目不能继续推进。

资源浪费却常常被忽略。我们认为在合理的范围内进行资源储备是必要的，但超过合理限度配置的资源就是浪费。常见一些项目投入了大量人员和设备，虽工作顺利完成，但没有实际效益，各种原因停工导致人力资源浪费。资源配置应以取得最大经济效益为前提，而不是以保证项目能轻松顺利完成为原则。

在做资源配置的具体诊断时，我们可以问“公司每年有做预算吗？”，“你知道公司预算有被参照执行吗？”，“公司内各部门的工作量平衡吗？”，“你观察到组织内存在哪些资源浪费情况？”等等问题。

三、规范的有效性如何？

明确的制度属于组织规范，如《考勤管理制度》《员工试用期管理制度》，除了制度，企业还有很多约定俗成没有形成文件的规范，如996的工作氛围、各部门的会议频率或议程。他们对组织目标达成是起帮助还是阻碍作用，需要我们进行诊断。

因为角度、立场和价值观的不同，每个人对规范的看法也会不同，比如每周的工作例会，管理者认为这是信息交流很好的平台，而部分员工却可能认为这属于无效会议，浪费时间。所以规范的有效性我们要相对的看，诊断的过程也是汇总各方意见的过程。进行定性诊断，而没必要精确到定量诊断。一般来说，不同的规范，需要选择不同的维度进行。

表格 1

比如，我们在诊断《企业培训管理制度》时，我们可以从内容完整性、制度适配性、制度成本及制度效果等维度进行诊断，通过调研的方式获得员工对培训制度的看法。下面分享一家研产销一体公司的诊断案例。

在诊断内容完整性时，我们发现企业总部在深圳，销售人员遍及在全国各地的办事处，但培训制度中，缺少如何对各地的销售人员进行培训和考核的内容。

在诊断适配性时，我们认为企业正属于快速发展期，对员工知识、技能的要求也在快速变化中，培训管理制度的出台适应了这变化，培训是提升员工技能很好的方法。

在诊断制度成本时，从调研中我们发现，部分生产管理者对生产线新员工需要参加3天的新员工培训感到不满，认为一些不必要的培训占用了生产时间。同时，管理者建议减少生产类员工素质类课程，增加实操性培训课程。

在诊断制度效果时，我们发现制度针对技能岗位有完善的培训效果评估机制，比如产线员工考核合格才能上岗。但缺少对职能岗、管理岗的培训效果评价。

在诊断组织制度的有效性时，我们可以参照上面的案例重点挑出内部争议性比较大的制度，进行诊断，获得制度的改善建议。

诊断支持机制我们可以问一些大而泛的问题，也有一些可以聚焦的角度，第一我们诊断组织的资源储备如何？诊断组织资源是否充足，能不能为组织目标提供足够的支持；第二我们诊断组织的资源配置机制如何？诊断资源的分配是否合理，资源短缺或资源浪费情况是否严重；第三我们诊断规范的有效性如何，判断规范的有效性，存在哪些需要改善的点。