分工合作是连在一起的。前面我们谈了分工，而分工后，组织各部门或各成员之间的关系如何，即他们在工作中如何协同，如何处理冲突？能不能获得组织效率最大化，则是我们本篇需要思考的问题。
众所周知，如果员工“关系”出现问题，组织效率就会下降。那么，该如何诊断“关系”是否健康呢？我们建议通过以下四类指标来一一判断。一是协同机制的多样性；二是协同机制的有效性，三是协同的沟通机制，最后一个是冲突对协同的影响。
一、组织协同的多样性。明茨伯格理论中描述了6种有效的组织协同机制，分别是互相调整、直接管理、标准化工作流程、标准化产出、标准化技能及标准化规范。他们的详细解释详见图中所示。
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1、互相调整
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就是两个人之间通过一种简单的非正式沟通形成的一种协作，比方说两个业务员之间、两个部门的员工之间，通过大家的沟通形成一种协作；
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2、直接管理
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指的是上级直接对下级的直接命令；
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3、标准化工作流程
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用一种标准化流程让员工按照流程干活，从这个意义上来讲，降低了对人的依赖度，主要是通过流程来实现客户价值。
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4、标准化产出
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指的是我们给每一个人确定不同工作的结果和目标，以目标来牵引你的工作。
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5、标准化技能
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指的是通过培训让员工知道工作规范、工作标准、工作要求。比如产品制造sop。
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6、标准化规范
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指的是通过工作道德、价值观、信念、理念引导员工协同的一种方式
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其中，相互调整主要指组织横向工序之间的协作，直接管理是主要指上下级之间的协作，而标准流程、产出、技能和规范，都是整体提升组织协同水平的方式。
比如，高精尖仪器行业的客服部门遇到复杂的客诉时，要召集研发、生产和品质团队等多个团队一起讨论解决方案，派人上门处理仪器异常等等，但由于组织缺少这样的标准化流程，客服部门常常觉得任务难以推进。最终导致售后处理不及时，客户满意度降低。
在诊断时，我们可以这样问：“目前组织内的协同方式主要有哪些？哪些协同方式是组织目前所欠缺的？”“公司目前的流程完善吗？有哪些任务没有流程，能举个示例吗？”
二、组织协同的有效性。组织纵向结构一般都有清晰的“命令-服从”关系，上级命令，下属服从，所以“直接管理”的协同方式往往凑效。但组织的横向协同，特别是跨部门协同常常出问题。
这是因为，有时组织虽然具备了标准化的工作流程，产出或技能，但因为“权力命令”制约，执行的部门或成员对任务“无所谓”。比如上面那个客服，如果没有被赋予权力，当研发、生产等其他团队不配合时，常常只能无可奈何。看来，协同除了要注重流程上的联接，还要注重权力上的联接。
如图中所示，常见的组织的权力主要有4种，分别是审批权、审核权、建议权和知晓权。
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权力主线
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权力副线
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审批权
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批准或否决的权力
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建议权
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为某活动提供建议
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审核权
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程序性的权力、合规性审查核准
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知晓权
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必须被告知，知晓
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协同机制要发挥效力，权力要被掌握在正确的人手中。那么，如何判断权力是否被掌握在正确的人手中呢？我们可以看看这些依据：
比如权责对等吗？责任下移，权力是否也随之下移？
比如权力是否跟着信息走？一般来说，谁拥有所需信息，谁就拥有更多决策权，让听得见炮火的人指挥？
比如权力是否跟着能力走？专业性更强，能力更高的人是否被赋予了更多的权力？
诊断时，我们可以这样问，“组织中权责不对等的情况多吗？请举例说明？”
另外补充一点，权力分配时，也要考虑权力制衡，注意风险防范，减少失控风险。比如在供应商的选择上，赋予生产或财务部门一定的审核权，就是对采购部进行的权力制衡。
三、组织协同的沟通机制
沟通不畅也会影响组织协同，而高效的沟通机制，可以极大提升组织协同效率。有些企业借助线上企业管理工具，比如ERP系统。一方面，改变了手工处理数据传递慢的现状，提高信息传递效率和准确性；另一方面，数据在系统内得到共享，任何信息的变动在系统中都会及时地体现出来。
对沟通机制的诊断比较简单，可以从沟通渠道、沟通方式和沟通频率等等方面进行诊断。比如，我们可以问：“你和上级的主要沟通渠道有哪些？能否及时收到信息反馈？”“在沟通渠道的选择上，组织内部偏好一致性如何？”等等。
四、冲突对协同的影响
因为认知、立场以及接收到的信息不同，组织内冲突难以避免。不良冲突或者冲突处理不善，则会极大影响组织的协同性。诊断冲突对协同的影响，我们主要诊断冲突的影响程度，以及组织处理冲突的方式。
在诊断时，我们问这样的问题：“为满足某某客户需求或企业目标，他们需要达到什么样的合作程度？”，“根据你的观察，他们之间的关系如何？”
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A部门和B部门
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A和C
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B和C
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依赖程度高，依赖对方而生存
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依赖程度中等，各有所需
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依赖程度低，没有对方也没什么影响
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A部门和B部门
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A和C
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B和C
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非常好，很明显通力合作
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良好，经常合作，能相互理解
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平均，相处一般，有一些摩擦
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不佳，彼此经常误解，信任度较低
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很不好，存在严重的问题。
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然后将收集的收据，放在不同的对应象限区间。
如果通过收回的问卷信息，我们看到本需要紧密协同的部门或个人，却常常存在冲突，则说明冲突对组织协同可能产生较大的不良影响。在继续诊断时，我们要重点关注组织是如何处理冲突的。比如询问：“冲突中是否常出现第三方协调人？”“你认为冲突双方和冲突协调责任人是否具备冲突处理的知识/技能？ 我们还可以继续问：“当组织内发生冲突时，你看到他们最常运用的冲突处理方式是什么？”，“你认为这种处理方式是冲突的最好办法吗？请举一个具体的示例。”
常见的冲突处理模式有五种，分别是竞争、妥协、迁就、回避和协作。这些模式没有绝对的好与坏，关键在于要根据不同的情景，选择性地采用不同的模式应对冲突。比如不重要不紧急的事件或双方都处于非理性情绪，应选择回避与迁就的模式；重要紧急的事件，建议选择竞争的模式；重要不紧急的事件，适合选择协作的模式；而紧急但不重要的事件，选择妥协的模式。
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A部门和B部门
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A和C
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B和C
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冲突处理模式
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竞争：满足自己而不考虑他人，强势一方获胜
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妥协：双方都有所让步
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迁就：满足他人而不满足自己
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回避：既不满足自身利益也不满足对方的利益
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协作：坦诚沟通，满足自己也满足他人
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我们还可以从冲突造成的不良影响出发进行诊断，如问：“就你所观察到的冲突影响，冲突对组织目标，组织绩效造成了那些不良后果？”。
关于关系诊断的内容到这里已接近尾声。本篇开始说道，诊断关系，主要是诊断组织中的协同性和冲突程度，我们建议通过四类指标，来判断组织的关系是否良好，一是协同机制的标准化流程、产出、技能及规范是否完善；二是权力是否掌握在正确的人手里，第三看协同的沟通机制是否顺畅，最后一个看组织是否具备应对冲突的机制。
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